很多管理者都懼怕變革，很多管理者都相信以不變應萬變是最好的經營策略——也許因為那是最安全的。但是對於一個青年管理者來說，這是一件非常可怕、非常危險的事情，因為“變革正以比企業反應更快的速度發生著”，如果你跟不上這個速度，時代和企業都會放棄你。
傑克·韋爾奇是一個熱愛變革的典型領導者，他認為變革是一件令人興奮、大膽且充滿想象力的事情，他鼓勵同事們永遠不要停止變革，通用電氣在傑克·韋爾奇的領導下每天都是一個嶄新的姿態。
1．從改變自己開始
韋爾奇是一個永遠也不會滿足的人，雖然心髒動過手術，可是他時刻也未曾放鬆。他把這種永無休止的活力灌輸給通用電氣。通用決不會因其已有的榮譽而停頓休息。通用在不斷求新求變，永遠不會停滯於一處。這使得通用不斷地接近目標。
傑克·韋爾奇的成功就在於不斷地改變自己，並以此來影響通用的管理層。通用的主管們必須要改變自己，必須學習新技能，使他們更稱職，並跟上時代的發展。公司也得改變，停滯不前的公司隻會走向死亡。韋爾奇是個人和公司的大師，他從不坐著不動，通用也是這樣。
一家報紙這麼評價：“韋爾奇先生可以花一天時間參觀一家工廠，跳上一架飛機，小睡幾個鍾頭，然後再重新工作；在這段時間裏，他也許會停在愛達荷的大陽巷，就像他自己說的那樣，‘瘋狂地滑五天雪’。”韋爾奇就是這樣夜以繼日的工作。他在個人工作中表現出來的充沛精力為通用奠定了基調。他拒絕自滿，通用也拒絕。通用在世人麵前不斷變化，與時俱進，有些地方甚至超越了時代的發展。
傑克·韋爾奇的瘋狂地工作這，講求數量，更講求效率。精力充沛的意思並非跑的更快或是工作更努力。但如何分配時間和如何激勵別人是更重要的。質量是最重要的，數量並不是競爭的優勢。把效率最大化，比把時間最長化重要。
韋爾奇在他的事業生涯裏從來沒有過停滯。他不斷地學習，以加強本來就很了解的各項技能，他一變再變，這使他經曆了不同於一般人的職業生涯。
“變”是韋爾奇職業生涯的一個關鍵地方。當時他因為技術上的原因被從主管提升為首席執行官，主管在技術上的能力是可以測量的，也是可以看到的。主管們原來等於是在工業領域幹著同性質的活。而首席執行官則不同，他是管理人的。管理人不同，無論你多努力其結果好壞是無法測量的。正因為無法測量，所以常被忽略。對於首席執行官來說，對人的管理是他最大挫折感的來源。也常是他們最無知的地方。但韋爾奇不是這樣的。當一般的主管被提為首席執行官時，大家會發現他對於新的工作並不稱職。問題就是——他們或是不夠敏感，或是獨來獨往——這些東西在低層時從來沒有被測試過，所以現在才發現。也許是太晚了。當時韋爾奇並沒有驚慌而是又一次發揮他適應變的能力。在這個層次上，要求有戰略思想，也要能處理模棱兩可的事情。這裏沒有是和非，隻有最好、次好和好三種答案。這時才能理解更高級的用人哲學：我沒辦法把這件事做好，我更需要團隊幫我完成。所以推動主管在人事上不斷提升的技能，並不一定是讓主管能成為頂尖主管的技能和理念。頂尖主管需要高級的用人技巧、用策略的技巧和處理不確定狀況的技巧。韋爾奇很謙虛，他承認有些事他不知道而且需要學習。他也很了解組織生活的不確定性——就是凡事不一定有很簡單的答案。
在韋爾奇不斷改變自己，適應不同的情況，這使他在很短時間內成長為一個合格的首席執行官。
青年管理者可以從韋爾奇快速成長的經曆中得到一些啟示：
1．減少規矩。雖說沒有規矩不成方圓，但今天我們要的不是方圓，而是良好的業績。好多公司越發展規矩很多，但發展也緩慢，死氣沉沉。
2．找有精力的人。好的管理者必須有好的領導著相匹配，通用僅有的煩惱是找不到能和韋爾奇在精力上相匹敵的人。
3．了解你的工作。許多青年管理者都不太了解他們的工作是什麼，因為他們的工作太廣泛，多到無法用三言兩語說得清楚。而韋爾奇把自己的工作定義為：“我的工作就是找出偉大的構想，加以誇大，然後以光速迅速傳遍公司的每個角落。”你必須好好了解自己的工作，有一個明確的目標。
4．動員要靠能量。能量能激勵別人，你能做到這一點，大家的熱情無疑會大大提高。作為一個好的管理者，要做到這一點，自己必須要有很大的能量。隻有自己以身作則，才能夠用自己的能量動員起公司的員工來。從而使整個公司充滿活力和創新精神！
5．改變現狀。沒有什麼事情是一成不變的。從20世紀80年代的縮減規模，到後來的6個標準，韋爾奇一再用事實說明，沒有一件事情是一成不變的。一成不變的事情是沒有的，世界永遠在變，商場更是如此！青年管理者本身要不斷的求新求變，才能跟得上潮流，跟得上市場的變化，在市場中立於不敗之地！
2．不懼怕變革
懼怕變革將一事無成，這是傑克·韋爾奇常常說的一句話。
韋爾奇，這位駕馭明天的領導者熱愛變革，充滿熱情的進行一次又一次的變革。
他發現，變革是一件令人興奮、大膽且充滿想象力的事。“應該考慮變革”，他爭辯道，“它能使人們保持清醒和警覺，並隨時準備行動”。
變革，他強調說，是現實經營活動的主要組成部分。比如經營環境就處於不斷的變革之中，新的競爭者不斷湧入，新的產品層出不窮。因此，任何經營者一旦無視這一事實就注定要失敗。
傑克·韋爾奇絲毫不懼怕變革，所以在他的通用電氣公司裏，變革簡直是家常便飯。
通用是一個日新月異的地方，每天都是一個嶄新的姿態。
從20世紀80年代早期韋爾奇發動的重組行動，到20世紀90年代中後期遍及整個公司的質量行動，韋爾奇馬不停蹄地重新修訂著通用的一個又一個發展計劃。目標隻有一個一個發展，而手段和方法則在不斷更新。
韋爾奇鼓勵同事們永遠不要停止變革。
他對他的經理們說，把每一天都當作你參加工作的第一天，以嶄新的視角審視你的工作，進行任何必要的有利的改進。經常不斷地研究你的工作計劃，如果必要，就重新擬訂。這樣，你才不會因循守舊。
他對他的員工們說：“記住要自己做決定。如果你自信你是對的，就不要放棄，更不要屈從於別人的意誌。你可以改變你的上司，或者你可以督促他們去改變。”
一個在管理界叱吒風雲多年的老將尚且如此崇尚變革，可見變革對一個企業的重要意義。作為一個青年管理者，必然擁有活躍的思維和與眾不同的眼光，頭腦裏也沒有什麼條條框框限製，變革的條件是非常優越的，所以應該放開手腳，大膽行動。
3．摒棄多餘的管理層級
通用電氣是個頗有年紀的企業，因此在管理上存在許多官僚作風，韋爾奇上任後大力改革的目標之一就是克服管理層的官僚主義。他曾發動全體員工給整個管理層提意見，不管是對人還是對事，這種做法有時很激烈，很令某些部門的管理人員下不了台，但卻大大提高了整體資產管理效率。
在過去10年，GE公司也努力在消除官僚主義的根苗，這並非易事。而且，一不小心，它們馬上就會在很短的時間內重新重現。盡管GE公司已取消了很多機要人員，像職員、計時員、查對員、批準員，但官僚主義是“野火燒不盡，春風吹又生”。就像在人們搬出閣樓一年後又回來時發現，那些當初被認為是必不可少而留下來的東西——一條刷油漆時穿的舊褲子和一箱已經發了黴的《全國地理》雜誌——已經完全沒有用處了。因為他們根本就不會再去刷油漆，也根本就不會再去讀那些雜誌了。
許多官僚主義弊病的根源是由於人們的權利欲望和狹隘心理，這使人們產生一種不確定性和由此而來的不安全感。不安全感使人們對於變化的感覺就是“如履薄冰，如臨深淵”，因為他們把變化隻看作是一種威脅而不是一種機會，是一種費力不討好的事情。這種妨礙變化的不安全感，正是GE公司要加以克服的。
傑克·韋爾奇認為，醫治不安全感的最好偏方就是自信心。GE公司認為要創立一個有活力的公司，就必須創造出一種環境，讓全公司的員工找回自信。
韋爾奇說：“90年代，我們通用電氣公司要創造這樣一種公司氣氛，在這種氣氛下毫無保留地發表意見被認為是公司文化可以接受的：講真話受到獎賞！而因為人們毫無保留地發表意見，對他們喊叫的上司就不會受到獎賞。”
發動變革、裁撒冗員、業務重組這些策略使通用電氣的麵貌大為改觀，但傑克·韋爾奇認為這些還不夠，他把目光放在了通用龐大的管理機構上。他覺得有必要減少現有的管理層次，以促使高級管理人員最大限度地發揮其潛能。他稱這項策略行動為“減少層次”，旨在創立一種不拘泥於形式的、開放的組織機構。在通用電氣，過多的管理層次引發了許多不必要的麻煩，阻礙在通用電氣培育開放性思維。
在過度官僚的氣氛中太容易忘記公司經營的基本目標——精幹、靈活，贏得更強的競爭實力。過多的控製限製了公司管理者，降低了他們的決策效率，阻礙他們跟上日新月異的經營環境的變化步伐。
通用電氣的管理結構顯得異常臃腫，似乎公司的每一個人都或多或少有個頭銜：大約25000位經理；500位高級經理；130位副總裁以上職位的人員。這種層層的監督和管理是各種決策“雁過拔毛”，達不到應有的效果，又極其浪費時間。備忘錄等各種公司文件在他們之間層層上報又層層下達，韋爾奇認為這些無謂的工作隻能大大降低決策效率。經理們會因為過度忙於閱讀這些文件，不能在問題出現的第一時間有所覺察。“減少層次”這一策略計劃實施的最基本功能是：塑造韋爾奇極力倡導的雷厲風行的企業實幹精神。
80年代期間，通用電氣的事業部主管必須向資深副總裁彙報工作；資深副總裁按規定向執行副總裁彙報；而所有這些資深副總裁和執行副總裁都擁有自己的下屬員工和職責範圍。韋爾奇廢除了這些繁文縟節，要求業務主管們直接對CEO辦公室，即韋爾奇和他的兩位副董事長，負責並彙報工作，這極大地提高了管理效率。
通過廢除橫亙於CEO和各事業部主管們之間的管理層次，韋爾奇可以直接與其業務主管們交流，不再有管理層次的阻礙。通用的呼吸一下字順暢起來。
但在當時的通用，繁多的管理層次卻被認作通用的經典作品加以珍惜和保留。在這種背景下，批評家們認為削減管理層次將直接削弱通用電氣的命令傳達和控製體係。對此，韋爾奇反駁道，他所做的一切是為了消除管理體係中的控製部分，並同時保留命令部分。
通過通用電氣減少的管理層次，韋爾奇決定將落實公司經營策略的職能從高級經理轉移到事業部主管身上，從而使整個程序變得精簡而迅捷。
同時，為了集思廣益，韋爾奇決定在公司上層建立定期交流製度。每年1月，公司的500名高級經理人員在佛羅裏達州的博卡拉頓召開兩天半時間的會議。在那裏，大家相互交流，除講演外，這種交流還在旅館的房間、雞尾酒會廳和更衣室裏進行。每年10月，經過更嚴格挑選的100名GE公司的頭頭在菲尼克斯的亞利桑納飯店裏舉行另一次為期兩天半的交流會。同博卡拉頓的會議形成鮮明對照的是，這次進行的討論從性質上更具有戰略意義。另外，公司執行委員會的季度會議更是能加強凝聚力的場所，這個委員會成立於1986年，由一批精選的30至40位GE公司高級負責人組成，除了韋爾奇、他的兩位副董事長和13個企業群部的首腦外，還包括執行副總裁兼總部辦公廳主任、首席財政主管等十幾位傑出人物。公司執行委員會時會議一般不超過兩天。韋爾奇在會議開始時用簡短有力的發言為會議確定基調，他總是施展他強烈的幽默感，會議進程經常有笑聲和一些俏皮話。
如今的青年管理者條件或許要比傑克·韋爾奇的通用好一些，沒有那麼多的官僚主義盛行，但一個企業陳舊的東西絕非少有，所以你必須要擁有變革的思維，時時發現問題並尋找行之有效的解決辦法。
4．沒有什麼東西是神聖不可侵犯的
要變革就要藐視一切，首先要不懼任何阻力和壓力。隻有讓自己變得強大起來，才能真正打敗你的敵人。
20世紀80年代初期以前的美國，法律規定工人們享有維護其終身工作的權利，這無異於拿了一個打不破的鐵飯碗，而且他們中相當多的人可以享受終身工作保障。
然而傑克·韋爾奇反駁說，沒有任何東西——包括一個人的工作——可以看作是神聖不可侵犯的，他對這個推理有一個強有力的論據。在傑克·韋爾奇看來，最終唯一重要的東西就是公司的生存，這才是最有價值的，而非任何具體的工作。公司都不能正常生存，工作權利和終身保障的基礎何在？他知道他的壓縮規模計劃將給不少人帶來痛苦——大量的痛苦，然而這種痛苦無法避免。如果通用要在一個更富競爭性的全球市場中求得生存和繁榮，那麼就無法避免這種痛苦。韋爾奇準備正視逆境，雖然在後些年他承認壓縮規模是他工作中最艱苦的一部分。
80年代初期的重組是通用公司的一次大地震。通用的350個業務組織中的任何一個都是首席執行官重組的對象。
他不是簡單地摒棄一些官僚體製或者剝離一些業務，他要重塑公司的麵貌。
韋爾奇大規模的重組使數以千計的通用雇員離開了他們的工作崗位。當時，他裁掉了近35％的員工，減至270000人。可以說在那個時候就有了一大批抱怨傑克·韋爾奇的人。
80年代初期的“韋爾奇革命”是美國公司活動的巨大轉變之一。韋爾奇發現他自己處於一個前人所未曾經曆的處境之中。因為重組是需要勇氣的，且是充滿痛苦的，通用的董事長需要眼界和勇氣來麵對把他形容成無情、遲鈍和殘酷的指責。傑克·韋爾奇以平和的心態麵對著這一切。
沒有人膽敢擅改強大的通用神話。通用是美國企業界的一個象征，久而久之已經成為一個定例，人們像欣賞一個優點一樣同樣欣賞它的缺陷，而似乎完全忘記了通用也是一個企業。這個托馬斯·愛迪生創造的神話，是美國公司的最偉大成功傳奇之一，有了103年的曆史和傳統。為什麼傑克·韋爾奇或任何其他人要篡改這樣的成功呢？人們簡直想不明白。
為了通用的未來，傑克·韋爾奇的確“篡改”這個神話，並為他自己贏得了討厭的綽號“中子傑克”。盡管韋爾奇不斷地反駁說已經給予了通用員工足夠的警告，並提供了慷慨的待遇和再培訓機會，但這句話還是像一種不容易消散的氣味一樣流傳了許多年。90年代後期的人們已經把失業當成一種習慣，韋爾奇再次回顧這段曆史時依然感慨萬千。他說：“今天，人們以為多次的暫時失業是一件光榮的事情。試圖控製人們是可怕的。這是工作中最困難的一部分。但是我們不得不摒棄任何阻礙向自由、迅速和無界限前進的東西。”
變革中最強大的力量就是自己，隻有戰勝了自己，才能應對一切阻力與困難。青年管理者們要牢牢記住傑克·韋爾奇的話：“沒有什麼東西是神聖不可侵犯的。”
5．管理者要有獨到的變革眼光
變革需要莫大的勇氣，更需要獨到的眼光。當通用的其他管理者們都在沉溺於通用龐大而又氣派的管理和企業規模時，傑克·韋爾奇卻積極尋找並實施變革的方法。
接手通用後，傑克·韋爾奇，這位向來做事急性子的通用電氣新CEO，在最初的一段時間裏，卻並沒有什麼大的舉動。因為他發現這份工作在某種程度上有著相當的挑戰性。“當你在經營一個公司時，剛開始都會懼怕，生怕自己會毀了它。”韋爾奇也是常人，多少年後，他直白地道出了自己當時的心情。為了更好地開展工作，韋爾奇開始大量查閱資料，研究通用現狀。
在最初的日子裏，韋爾奇每天都埋頭簽發公文，處理堆滿了整個桌麵的資料，會議不斷，等到回家時才突然發現自己根本就不想做這些煩人的事……每天回到家就覺得自己如同剛從戰場下來，全身疲憊。但深入了解了通用電氣的運作之後，韋爾奇對公司存在的隱患大為震驚——公司在瓊斯之後儼然就是一個爛攤子，韋爾奇戲稱是“我一上任就接過一個燙手的山芋了！”
當時通用電氣公司包括350家企業，超過40萬的員工，經營領域涉及電機、家電、醫療器械、照明、廣播、信息服務、銀行等，內部機構重疊十分嚴重，累積了大量的不良債務，患上了美國當時最典型的“大公司病。”
然而，當時許多人卻都認為通用電氣的經營狀況良好：上年年銷售收入為25億美元，利潤1．5億美元，並以120億美元的股票市值在全美企業界排名第十。但是韋爾奇卻敏銳地洞察到所麵臨的危機：通用電氣已快速駛入危險的邊緣，通用電氣正麵臨衰敗——源於它過分倚重於其製造業；源於它臃腫的官僚機構體製；源於它未能事先估計到來自國外的競爭。而更為可怕的卻是，當時幾乎沒有人能夠意識到這一點。而韋爾奇卻從這些華麗的表象之外看到一個完全不同的真相，一種完全不同的現實。
實際上，在通用電氣公司350家事業部中，在其同類市場居於領導的隻有少數幾家，包括：
·照明
·電力係統
·電力發動機
通用產品在出口市場上占據了相當大的份額的也隻有三種，那就是：
·塑膠
·汽輪機
·飛機發動機
其中，隻有汽輪機占據全球市場的領先地位。
在傑克·韋爾奇接手通用電氣之前，該公司80％以上的收入仍舊來源於其傳統的電子和電器製造部門。而此時，製造業市場總體上已呈現出下滑的態勢。而在通用電氣的各項業務中，顯示出良好發展前景的僅有金融服務、醫療儀器和塑膠材料三塊業務，其他許多事業部門則經常處於收不抵支的狀態，耗費了公司大量的現金資源，這一切都對剛剛繼任的韋爾奇提出了嚴峻的挑戰。
在80年代初，絕大多數美國大公司還未認識到即將到來的全球性嚴酷競爭的挑戰之時，他就意識到美國大公司再也不能依賴身邊這個世界上最大的市場而生存了。因此，他一上來就呼籲其同仁要把通用電氣公司的未來“放在全球性競爭環境之中來考慮”。
最強烈的先兆來自海外。在世界經濟具有最重要地位的市場曾經是由美國占主導地位的——鋼鐵、紡織、造船、電視、計算器、汽車等。那個緩慢的過程，起初並沒有引起人們的注意，一些國家開始奪走客戶，以高質量的廉價商品吸引顧客，其中最引人注目的是日本。美國這根工業煙囪開始崩潰，最可怕的一個征兆是鋼鐵工業的悲慘處境——1982年虧損達32億美元。與此形成對比的是，日本人奪走了美國市場的20％。美國汽車工業像鋼鐵工業一樣受到強烈的影響。
確切地說，情形是這樣的：美國不再是樣樣領先，原聯邦德國和日本也有它們分任先導的產業。過去，美國一度在鋼鐵、紡織、造船、電視、計算機、汽車等產業處於龍頭地位。然而，到70年代，日本、西歐的相關產品在不知不覺中侵入美國市場。它們先以低成本、低價格的方式進入美國市場，繼而以一係列品質較佳但價格相同的產品擴大市場，最後則將要以高價值、多樣化、甚至突破創新的產品橫掃美國市場。
美國企業在這些工業領域中競爭的失利，意味著他們的經營狀況苦不堪言。甚至一些世界級的大公司也在劫難逃，出現巨額虧損，如福特汽車公司、通用汽車公司、數字設備公司等，連年虧損累累，產業霸權傾覆，昔日威風盡失。
對通用電氣公司來說，非常幸運的是，它的總裁韋爾奇早在80年代初就注意到，激烈的國際競爭時代即將到來。他是美國主要的公司領導者中最早感覺到內外部環境變化對公司經營的巨大影響並對其做出實質性反映的企業家。很少有巨型公司的領導人能像他那樣對環境的變化理解得那麼深刻，像他那樣早在80年代初就立即把這種理解轉化為徹底的實際行動者，更是寥寥無幾。