韋爾奇細心製定了“傾力解決”計劃的每一個步驟，下麵是實施“傾力解決”計劃的七個步驟：
1．選擇討論的話題。
2．選擇適當的功能交叉的組來解決問題。
3．選擇一個“倡議者”，由他監控建議一直到實施。
4．由與會者們召開三天（或兩天半）的會議，草擬出改善公司規程的建議。
5．和經理見麵，由他們當場對每個建議作出決定。
6．必要時開會，使建議付諸實施。
7．讓這一過程和這些話題和建議一起進行下去。
“傾力解決”計劃最初看起來是如此的一反常態，雇員怎麼可能站在老板麵前自由言談？而老板居然坐在雇員的後麵，聽取他們對業務毫不留情地提出批評？然而韋爾奇想嚐試一下，如果計劃失敗了，不會失去什麼；一旦成功，那麼一個改良公司的全新的方法就會被創造出來，而且通用將從長時間封存的員工智慧中受益。
“傾力解決”計劃的前提非常簡單：實際操作人員對工作最有發言權，有時會甚於他們的老板。要想使工人主動發揮他們的智慧，最明智之舉就是賦予他們更多的權力。在享有這些權力的同時，雇員被準許，而且被要求，為他的工作承擔責任。
當傑克·韋爾奇啟動“傾力解決”計劃的時候，他就預料到如果成功的話，通用從中將獲得巨大的收益。
·生產效率會更高。
·不必要的工作會被摒棄。
·工人們將感到自由和滿意。
他所需要做的全部工作就是希望並虔誠祈禱“傾力解決”計劃取得成功。
青年管理者要切記，管理者決不是壟斷者，管理者的胸懷就是企業的胸懷，“海納百川，有容乃大”。真正的管理在於管理者如何給企業和員工一個更大的拓展空間，而不是如何滿足自身的需求和權利欲望。
8．重尋企業的民主氣氛
“那些做第一線工作的人對如何把事情做得更好有一些很有分量的看法。”韋爾奇認為，因為處於一個企業最前線的往往不是那些管理者，而是企業的員工，他們的看法會與實際更相符合，韋爾奇的傾力解決計劃就是要聆聽員工的意見，從中找到真正有價值的東西。
在“傾力解決”計劃開始實施的最初，由於長期通用傳統文化的慣性，經理和雇員之間那堵無形的牆還很堅固，這就妨礙了自由交流，真正民主的氛圍並不存在。在以前，雇員們以前從未有過向老板提建議的經曆，因為沒有這樣做的動力，也不見得有什麼好處。現在，他們麵對這種狀況有點手足無措，所以開始時不免出現長時間難堪的沉默和尷尬。
但沉默是暫時的，因為他們背後有一個積極的支持者，“傾力解決”計劃的概念開始深入人心。
萬事開頭難，當有人有勇氣提出問題，並且經理願意回答並當場改變政策的時候，計劃就正式啟動了。一旦堅冰被打破，其他聽眾也開始克服怯懦心理並舉起自己的手。但是真正的實行起來也需要一個漸進的過程。
無論什麼時候公司行政人員來征求意見時，都會抱怨不信任的工會成員用一貫的懷疑態度來看待“傾力解決”計劃。有人稱之為“丟工作”或“丟腦袋”計劃，認定韋爾奇及其高級同仁懷有不良的目的。他們認定韋爾奇僅僅是在找借口裁減薪水，而不是真正在向工人尋求改善工作的良方。
但是不久，這些工會成員和其他參與者開始明白“傾力解決”計劃並非一般的管理奇想。當韋爾奇宣布他想把決策權轉移到工人手中時，他們才領會到韋爾奇真實的意圖。
當然，不是每一個“傾力解決”例會都正常地進行。有一些會議更像工人們相互揭發諸如看報紙或躲在機器後麵不幹活的違規事件的好機會。但在其他大多數會議裏，老板會很快成為會議討論的主角。
正如在阿曼德·勞鍾身上所發生的。他是位於馬塞諸薩州的LYNN的通用飛機發動機製造廠的工廠服務部負責人。
當阿曼德·勞鍾在“傾力解決”例會的最後一天被邀請到會麵對與會者的時候，他被迫背對著他的老板而立，如坐針氈。建議被一個接一個放在他的麵前要求答複（同意、不同意或是我需要更多的資料）。對他來說很清楚，他不能和老板對幹著。
那天在阿曼德·勞鍾麵前總共放了108個建議，從設計工廠服務部徽標到建立一個新的錫匠店，等等。他同意了108個建議中的100個！有一個建議是讓LYNN的雇員與其他賣主對碾碎機的保護盾同時參與競標，一個鍾點工已經在棕紙包上清楚地畫出了圖。LYNN以遠低於外麵賣主96000美元報價的16000美元中標。這被視為是“傾力解決”計劃最為理想的結果——為通用節約支出的同時也為LYNN帶來了業務，這對於LYNN來說是不小的壯舉。從1986年開始之後的五年中，他們的在冊員工已經從14000減少到8000。
一個電工對於直接麵對老板絲毫不感到恐懼：“當你已經閉嘴20年後有人告訴你可以說話了，那麼你就說吧。”那一年雇員的建議不僅為通用節約了近20萬美元，同時也節約了很多工作。
這個計劃給通用帶來了很多好處。
在另外一些“傾力解決”例會上，主持人把工作問題形象地分成兩類：響尾蛇和蟒。
響尾蛇指一些簡單的問題，麵對響尾蛇你當然不能憂鬱，必須馬上把它幹掉。
蟒就是指太複雜而不能馬上解決的問題，就像沒有人能夠輕易地消滅大蟒一樣。
有一個一直出版受歡迎的工廠報紙的年輕婦女卷入了“響尾蛇”問題，因為她遇到了官僚作風的障礙。按照通用的規定，她每月必須得到七個人的簽名批準，才能出版她的報紙。她動情地申訴自己的苦衷：“你們都喜歡這份報紙，它從沒有受到過批評，它還獲過獎，不知道是憑什麼道理要得到七個人的簽名批準？”確實，這種事情擱在誰身上誰都會生氣。
她的老板驚訝地看著她：“真是瘋了，我不知道有這樣的事情。”
“事情就是這樣。”她回答說。
“沒問題了，”總經理說，“以後再也不用簽名了。”
這位報紙編輯笑了。
另一個工人道出了另一個“響尾蛇”問題：
“我已經為通用工作20多年了，我有一個很好的工作記錄，我還得過管理獎，我愛這家公司，它讓我的孩子能夠讀完大學，也給了我一個很不錯的生活標準，但是仍然有一些愚蠢的事我不得不指出。”
這個工人負責操作一種價值昂貴的設備，要求他要帶上手套。
手套一個月要破幾次。操作過程中為了領取手套，他隻好叫一位空閑的操作師來頂替一下。但如果沒人的時候，他就不得不把機器關掉，走相當長的距離到位於另一座樓上的供應室，填一個表格，然後還必須到處尋找一個有足夠權力的管理員簽字，再回到供應室領取手套，為此常常使他有一個小時不能工作。
“我認為這是愚蠢的。”
“我也這樣認為。”總經理說，“我們為什麼要那樣做呢？”這時房間裏的每一個人都想聽到原因。最後，房間後麵傳來了答案：“在1973年我們丟失過一盒手套。”
“把手套盒子放在人們附近的地板上。”經理這樣命令，又一個響尾蛇被射殺了。
在紐約Schenectady的研究發展中心的“傾力解決”例會上，雇員問為什麼給經理們特別的停車地點，沒有人能想出一個正當的理由，於是這項經理特權被當場取消了。
在另一個關於公司人事交流的會議上，一個秘書問為什麼她不得不打斷自己的工作而去為老板倒垃圾桶。類似這樣找不到理由的事情都無一例外地從職員們的身上去掉了。
在通用電力事業部的“傾力解決”例會上，有人指出當采購部門采購焊接設備的時候，根本沒有征求焊接工的意見，焊接工才是使用設備的人，這樣不合適的設備就會被購買，為什麼不讓焊接工也在向賣主訂貨的時候加入采購隊伍呢？
經理毫不猶豫地表示讚同。
向上述的這些取消繁雜程序、取消簽名、收回經理特權、讓老板自己倒自己的垃圾桶一類根本就不需要時間來研究就能解決的問題，都在問題提出的同時被解決掉了。
但是大蟒證明比響尾蛇頑固，在通用電力事業部的“傾力解決”例會上，一條大蟒出現了。
出席會議的是汽輪機製造部、銷售部和服務部的人員。一個來自服務部的工程師抱怨不得不寫那些龐大的長達500頁的報告，其中預測了下次斷電時需要更換哪一台汽輪機，所以報告被認為是必要的。
盡管他們為準備報告付出了巨大的努力，卻沒有人注意這些報告，知道這種情況以後，工程師們常常在六個月後才把報告交上去。最後，通過“傾力解決”例會的討論，終於取消了這種報告，代之以更具有時效性同時簡潔明了的報告。而且這一報告必須即時上繳，當然，它們會被實際閱讀。
盡管雇員提出的都是一些細小的、不難解決的問題，“傾力解決”計劃卻給他們注入了一種不斷增強的參與感和對自己的良好感覺。讓他們自己覺得自己真正成了企業的主人。
韋爾奇同時也要保證這些會議的質量。考查並保證“傾力解決”例會質量的一個重要方麵是確保它不會降格為去發現誰比較懶惰或者誰痛恨老板的“老鼠會”。
通用的工會成員逐漸開始感到管理層的動機很誠懇：他們的目標是除去不良的工作習慣，而不是僅僅發現落伍者。韋爾奇要求通用的經理不要著眼於增加“傾力解決”會議的次數，以確保額外的時間和精力應該被用作其它更好的地方。他告訴他們：“不要告訴我你召集了40次會議，我不想知道。”
如果“傾力解決”計劃起到了作用，會通過一個真正說明問題的指標顯示出來：增長的生產效率。另外還反映在：業務人員在一段時間內取得成功和遭受失敗的比率。一些經理卻隻關心有多少次“傾力解決”會議。
到1998年春天，幾乎每一個雇員都參加了“傾力解決”例會。
“傾力解決”例會尋找一切途徑來改進公司的工作，無論事情多麼微小。隻要雇員能夠提出來，它就值得“傾力解決”。通用製造電器的一個事業部設於肯塔基州（Kentucky）的路易斯維爾，在一個“傾力解決”例會上，製造洗衣機和烘幹機的員工們提出應尋求一個改善工作環境的辦法。一到夏天，即使在開動流水線上的機器之前，那地方也會變的像一個蒸汽浴室一樣。建議很簡單：打開一些關閉很久的通風口（沒有人記得他們怎麼會被關起來），買一些電扇和鼓風機。為了強調他們的感受，與會者讓他們的老板和他們一起走到停車處，他們在那裏支起一個黑板架開始畫表格，而老板在正午的陽光下已經快融化了。熱得難受的老板馬上對此有了真切感受，並且迅速通過了這項改善工作環境的建議。
在公司的其他地方，“傾力解決”例會攻擊了通用的官僚主義。在NBC，廢除了要求營運及技術服務部每年製作累計超過200萬張表格的規定，從而簡化了該部門的工作，使之更有效率。在亞拉巴馬州Burkville的通用塑膠事業部，當製造用於自動緩衝器和牛奶杯的碳酸時，一個“傾力解決”計劃小組想不經熔化就增加樹脂百分比的含量。結果，他們找到了一個辦法：安裝一個能夠給員工們報警的電腦終端。
在賓夕法尼亞州伊利市（Erie）的通用製造事業部，一個“傾力解決”計劃小組發現，造成誤工和返工的主要原因是油漆不能連續供應——通用一直從兩個不同的供應商那裏購買油漆。現在，大家建議老板僅從一個供應商手裏購買油漆。結果，塗油漆的工作僅用10班而不是12班就完成了。在通用資本事業部有人建議管理MONTGOMERY WARD的收費卡業務的零售信用服務部把現金出納機和通用直接聯網，這樣就把開新帳戶的時間從30分減為90秒。
事實證明，有相當一部分“傾力解決”例會的建議實施起來簡單得不可思議。例如，一個計算機實驗室的技術員指出從他的部門打印出來的每一個報告都有十頁左右的打印紙是多餘的。與會者問他是否可以剪掉，他回答說：“隻要按一下控製鍵就行。”他的一個經理很友好地問他為什麼不早告訴經理，他回答，“從沒有人問過我。”
傑克·韋爾奇認為“傾力解決”計劃已經取得的很多成果：
“當我們除去很多無用的中間層和官僚主義後，我們開始更深入的注視這個組織，也聽到了工作在第一線的人的聲音，他們往往有一些如何使公司運營的更好的令人吃驚的想法。
“我們開發這種創造性、更清楚的傾聽這些想法…和把這些想法收集出來的願望把我們引入了一個稱作“傾力解決”計劃的過程。
“傾力解決”計劃有很多事情…會議…團隊…訓練…但是它的中心目標是培養一種文化，這種文化下，每個人的想法都有價值…每個人都是其中的一部分…領導是在領導而不是控製…教練而不是旁觀。“傾力解決”計劃是要開發存在於每個工人當中的創造力和生產力…世界上最具有創造性…但是不夠恭敬…能量最充沛，但是獨立…的勞動力。
在1997年夏天，韋爾奇仍舊像他在十年前一樣是高度參與精神的鼓吹者：
“一個領導應該去做的最重要的事情是去尋找、珍惜和培育每一個人的呼聲和尊嚴，這才是最終的關鍵因素。如果你能讓人們的聲音、尊嚴、動機和其他一些東西介入，豐富他們自己，表達自己的想法，並且你這裏有一個坦然接受的氣氛，那麼一切都會好。”
“傾力解決計劃”確實大大提高了通用的效率，韋爾奇帶領通用把銷售額從250億增長到900億美元，把通用變成了世界上最有價值的公司
要想變革，就必須多聽別人的意見，閉門造車的變革實際實際上就是向後邁步。韋爾奇的這個做法的確很有成效，在管理中真正使人惱火的不是那些重大的事情，而是影響人情緒的小事情，隻有挑掉這些小刺，一個企業才會變成一個真正協調的整體。
9．變革的腳步不能停止
家族經營的芝加哥斯通集裝箱公司認為，要為了將來而重塑自己似乎沒有多少必要。20世紀80年代，它的利潤率增長了15倍，使年銷售額猛增到了55億美元。事實絕非如此，公司董事會主席、執行總裁羅傑·斯通在1993年國際戰略管理協會年會上發表講話時描繪了他們公司是如何振興的。
按斯通的說法，現代公司的學習和轉型的關鍵在於：要變得更加“為客戶著想”並關注質量；在全公司鼓勵革新；在各個方麵衡量公司和個人的業績；“從將來開始倒計時管理，而不是進行短期管理”；簡化結構和程序；更重要的是，在公司內部要強化“創作的高要求”這個過程。斯通最後說：“如果你想心滿意足，那你就是不受歡迎的人。”
也就是說這個公司始終沒有停止過變革，一直在不斷地進取著。
斯通說得對。驕傲自滿是一切公司不幸之源。如果固步自封，你就會完蛋。正如諺語所說，有活的也有死的。
傑克·韋爾奇的個人活力為通用定了主調，他拒絕向驕傲自滿的深化讓步。通用在不斷地變化，與時俱進，超越時代。
最關鍵的是，GE不滿足於既得榮譽。這是個多數公司常常抵禦不了的誘惑。
理查德·帕斯卡爾在《靠競爭優勢經營》一書中一開始就警告說：“成功是使人失敗的最大力量。”“巨大的長處不可避免地成了弱點的根源。”他指出，1985年的《財富》500強中，有143家5年後就消失了。
帕斯卡爾認為有四個因素“導致公司的停滯和重振”：
1．適應——與組織機構內部協調一致有關。
2．拆分——描述各種將較大的機構拆分成較小單位並令其有更強的所有權感的技巧並確定（多樣化）。
3．競爭——指利用（而不是壓製）矛盾的管理過程，這些矛盾必然成為機構（二重性）的副產品。
4．超越——使我們意識到更高層次的複雜性。成功地處理重振過程需要力。
一個企業要在動蕩的環境下生存就必須克服惰性，主動積極地應變。帕斯卡爾說，變革是商業生存的一種實際情況。問題是我們沒有準備好應付這種情況，而且我們傳統的處理變革的方式已不再適用，漸進式的改革方式在你想要的東西要比你已得到的東西更多的情況下是有效的。在曆史上，這種改革就足夠了，因為我們豐富的資源優勢，地理上的隔離以及沒有全球競爭而給我們自己定義了一個聯盟，在這個聯盟內，我們與自己競爭，而且每個人都按同樣的規則辦事。”
真正的改革要求機構的所有方麵都參與並投入其中。改革項目方麵的問題通常不在於項目本身，相反，其最為關鍵的局限性在於推動項目並參與其中的人太少。因此傑克·韋爾奇的聽證會的創造力在於他發起了一個有盡可能多的人參與的聽證和變革的項目。它不是來自高層。實際上，它的結構本身就鼓勵那些底層員工碰運氣並帶個頭。
按照帕斯卡爾的觀點，使員工全麵參與公司麵臨的主要業務挑戰是公司生存所需要的第一項“幹預”，第二項是使機構的領導方式強化並保持整體的“建設性的壓力”。最後，帕斯卡爾主張灌輸使人改變行為方式的心理準則並幫助他們保持其新行為。在後一項裏，帕斯卡爾以美國陸軍的做法為例。通過強有力的精心構思的訓練，一種強勢文化使得思維和行為發生變化。
帕斯卡爾特意研究了位於加州的陸軍全國訓練中心的工作，他說。“陸軍的成功源於：每一位士兵都對是什麼產生了‘作業結果’有著共同的、深入的理解，對維係現狀感到極度不安……確立了嚴格的直來直去的談話標準，這種談話可以產生跨越層級的反饋和審視。”
訓練中心令由3000-4000人組成的數支小分隊參加一個令人精疲力竭的為期14天的訓練項目。參與項目的有600位教官，每天訓練18小時，進行模擬戰鬥以及“戰後檢查”。帕斯卡爾說：訓練中“艱難困苦與遠見卓識並存”，帕斯卡爾認為使這個強化訓練卓有成效的是它集中精力去找取得成功的關鍵任務，團隊專心致誌解決他們所遇到的問題，收集了可靠的數據以避免主觀臆斷和無謂的爭辯，啟用了訓練有素的教員以及堅信不要對人批評。有意思的是，訓練中心對表現不進行評估。其責任在於每個人能夠學習多少東西。帕斯卡爾說，對工業的教益是很重要的：隻有完全沉浸在學習的環境中，不斷地探索和開誠布公才能創造一種適合改革的文化。（陸軍的這種方法，要是用在企業界隻有一個缺點：費用太高——“它所需的一切包括65萬英畝地，還有每天100萬美元。”）
帕斯卡爾用“靈活”來描寫未來的機構所需要的技能與思維的結合。帕斯卡爾和他的共同研究者認為有“四個跡象可以告訴我們一個機構會怎樣運作和適應情況”。它們是：
1．力量（員工是否認為他們對事件的進程具有影響力）
2．認同（在多大程度上個人與整個機構，而不是與小集團認同）
3．競爭（衝突是否公開化並用作學習的工具）
4．學習（機構是怎樣處理新思想的）
問題是，在正常情況下，這四種因素很容易結合在一起並最終使該機構停滯不前。帕斯卡爾說，要想避免這種情況，一個機構就得遵循七條靈活的法則——從不言自明的“行動的可解釋性”到更加令人困惑和痛苦的“持續不斷的不安的進程”。
傑克·韋爾奇所選擇正是不斷地在不安中前進，這有些類似“生於憂患”的道理，實際上所有有未來意識和發展意識的青年管理者都要記住這一點。因為穩穩當當地呆在令人感到舒適的地方是沒有意義的，你必須得離開那裏，改變事物，發現更多的東西，發現並探索事物。要去嚐試，要去改變，才會有機會贏得勝利，否則，隻有坐以待斃。