農業中存在著擴大規模的兩種方式，那麼擴大企業規模的方式是否也有兩種呢？顯然，橫向擴大的模式是比比皆是的，我們也是司空見慣的。如我們時常看到A企業兼並了B企業，其兼並方式的基本特點是：
1、A企業以出資的方式，將兼並對象B企業的廠房、設備、產品、人員、債務等全部資產權全盤買下。
2、雖然兼並後也要進行生產、經營、財務、人員、技術等方麵的整合，但整合程度一般並不高，各個新兼並的企業基本上仍是一個相對獨立的實體，母企業通過不斷兼並新企業來擴大規模。
所以這種兼並模式的實質是把企業規模的擴大看成是諸多新、老企業的集中，采用的大多是“強＋弱”的方式，基本上是一種量的積累。
雖然很容易就把企業做“大”，但並不一定就能做“強”了。從思維模式的角度看，它是一種橫向的思維方式。
這種模式的風險主要有：
（1）由於信息不對稱，對欲兼並的企業事前不可能有充分的了解，事實可能並不像當初想象中的那樣好，比如在人員安置、債務清償等方麵都可能會碰到意想不到的難題。
（2）需要以企業實力和良好的現金流量作支撐，否則可能造成財務狀況的惡化。
（3）隨著企業規模的不斷擴大，很有可能導致運作不便，使企業失掉高效率和高度的靈活性。
顯然，這種兼並方式是有點落伍了，存在的風險也是巨大的。那麼可不可能按照描述美國農業那段文字的邏輯框架已經暗示我們的那樣，采取縱向的兼並方式呢？好了！這時你其實已可以隱約地預感到“一種新理論的創造”已經是孕育待產了。盡管這種思維演化的方法可能並不都適合於管理實踐，但重要的是必須先提出思想，這樣才可能通過進一步的論證，選出合適的方案。事實上，因為你是先通過邏輯框架來提出方案的，所以也必然是比較全麵的，它和一些偶然想到的點子是不一樣的。
首先，我們可以將“辦企業的要素和過程”與“種糧食的要素和過程”列一個對照表。
農業生產＝平地＋播種＋灌溉＋施肥＋治蟲＋收割＋加工＋出售＋……
企業運作＝廠房＋設備＋開發＋生產＋銷售＋商標＋人才＋資金＋……
那麼，現在我們已可設計出一種新的擴大企業規模的方式了，這就是“虛擬兼並”模式。
“虛擬兼並”模式的基本特點是將企業看成是一條組合鏈，它由廠房、設備、研究開發、產品生產、商標、銷售網、管理技術、資金、人才等環節和資源組成。
虛擬兼並模式的具體做法是，母企業通過分析先找出自己具有特長的某一種或某幾種環節和資源（也可稱之為核心專長），並加以擴大和深化（當然也不排除在兼並過程中進一步吸收兼並企業的屬於本核心專長範圍的優勢部分），直至取得鞏固的龍頭地位，然後以虛擬的形式（一般以簽訂合同的方式）兼並其他的環節和資源。它的實質是通過環節和資源的高度集約化（而不是簡單的企業集中），采用“強＋強”
的方式來完成企業規模的擴大，立足於質的重新組合，不僅要追求迅速做“大”，而且還要追求做“強”。從思維模式的角度看，它是一種縱向的思維方式。
由於母企業具有特長的環節和資源（即核心專長）的不同，上述模式又可具體演化為很多模式，如：
（1）以開發研究作為核心專長形成的模式。即母企業主要將精力放在產品的開發研究上，而將產品生產製造過程以合同形式交給其他生產廠去完成。如以製鞋聞名的Nike公司，本身沒有製鞋工廠，除銷售業務外，主要隻負責運動鞋式樣的研究和設計。世界上最大的計算機網絡開發公司Cissco System本身也沒有任何生產能力，其產品由東南亞的製造商製造完成。
（2）以商標作為核心專長形成的模式。如皮爾·卡丹等公司憑借自己的名牌效應，將產品交給其他生產廠製造，它隻“貼”上自己的商標就可以了，每年從中獲得不少於幾十億美元的收入。
（3）以自己已有的銷售網和品牌作為核心專長形成的模式。如一些知名的家電企業，已形成了龐大而有效的銷售網，它除了銷售自己企業生產的產品外，也可以將其他企業生產的家電產品“作為”自己的產品賣，以擴大家電的種類。而這些產品，它本身並無技術，也無生產線。
（4）以管理技術作為核心專長形成的模式。即憑借母企業的管理優勢，通過輸出管理的方式，虛擬兼並其他企業。這些企業可能既無技術，也無生產線、商標和銷售網等任何資源。