在外界眼裏，如今的京東早已成為了與百度、阿裏巴巴和騰訊並駕齊驅的互聯網四大巨頭之一，但在劉強東眼裏，京東依舊還是一個創業公司，還遠沒到休養生息的時候。因此從某種程度上說，執行比戰略更重要，隻有保持高效的執行力——持之以恒地認準了目標，不斷地幹，堅持得久，付出得多，才能比別人走得更遠一點兒。
考核鐵人三項原則：隻聚焦最關鍵的驅動因素
“沒有衡量，就沒有管理”已經成為管理的經典名言。明確業績考核目標與責任的管理方式也逐漸成了企業提升競爭力的一個有效戰略工具。但很多企業一成長起來，就常常出現考核製度過於複雜的現象，導致員工花費大量時間在一些無用的考核表格上，這就是在非戰略機會點上消耗了戰略競爭力量，不僅導致了人才的大量流失，還大大阻礙了企業的發展。
以高效執行力著稱的京東，自然不希望自己出現考核製度過於複雜的問題。
劉強東在2017年初接受一次訪談時，曾經被問到一個問題：“什麼樣的員工能稱得上‘好員工’？”劉強東回答道：“我們的績效考核其實非常簡單，我們對中高層的考核最多就三個項目。過去有六七個指標，讓我們的管理者們無所適從，也不知道把精力放到哪些項目中去。現在就三個指標，把這三個指標完成了就可以了。我相信你隻要真心地對待你的員工，你的員工也能給你非常好的回報。”可見，在劉強東看來，對員工的考核不宜太複雜，隻要三個指標就好，隻要員工完成了考核的三個指標，就能稱為一個“好員工”。
為了更好地避免這個問題，京東很快就將簡化考核製度明確地寫入《京東人事與組織效率鐵律十四條》之中，要求“所有員工或管理者的考核KPI都不超過三項，超過項列入警示或觀測項。考核KPI全麵簡化，隻聚焦最關鍵的驅動因素，把精力放到最重要的事情上。”
不僅是京東在致力於簡化考核製度，阿裏巴巴、華為等知名的大型企業也有類似的管理舉措。
阿裏巴巴內部的“管理三板斧”——對不同級別的管理者做不同層次的管理培訓，就有“考核KPI全麵簡化，隻聚焦最關鍵的驅動因素”的效果。
1.對初級管理者做Manager Skill（經理技能）培訓：定目標、追過程、拿結果。
2.對中級管理者做Manager Development（管理者發展）培訓：“揪頭發”（眼界）、“照鏡子”（胸懷）、“聞味道”（心力）。
3.對高級管理者做Leadership（領導力）培訓：文化、戰略、組織能力。
這其實也是對不同級別管理者的分層次考核：對初級管理者，考核執行力；對中級管理者，考核責任心；對高級管理者，考核格局力。早在2013年，華為的創始人任正非就明確指出了這個問題：“考核為什麼要這麼多指標？績效考核也不要搭載這麼多指標，關鍵過程行為考核是用來選拔幹部的，人家事都做成了，過程為什麼要成為評獎金的指標呢？我們不要在一個東西上承載太多內容，讓人都變成小人了。我做了大的成績，還要考我這考我那，扣來扣去都沒有了，那我以後也不創造價值了，專注行為。考核指標不要占太多內容，KPI（關鍵績效指標）項不能太多。”
在任正非看來，考核不能考太多，也不能考得太複雜。幹什麼，學什麼，就考核什麼，跟主業務無關的內容可以不用考核。考太多太雜的內容，就分散了員工的精力，加重了員工的負擔。這與京東的“考核KPI全麵簡化，隻聚焦最關鍵的驅動因素，把精力放到最重要的事情上”可謂是不謀而合。
九宮淘汰原則：識別高潛人才，淘汰問題員工
作為一家正向技術轉型的高速發展的互聯網公司，京東很早就意識到，人才是京東發展的關鍵，人才梯隊是京東的生命力，決定著京東技術轉型的效率和路徑，決定著京東技術轉型的成敗。
為了更好地挖掘人才，去蕪存菁，《京東人事與組織效率鐵律十四條》提出了一個九宮淘汰原則：“公司每年從績效和潛力雙維度對內部人才進行盤點，根據人才盤點九宮格的位置實施相應的管理舉措。對於7、8、9格的高績效、高潛力員工給予重點發展、培養和激勵。對於2格（差距員工）與3格人員（基本勝任）通過調整崗位、輔導培訓等方式優化改善，對於1格人員（問題員工）嚴格執行淘汰。”
京東的九宮淘汰原則當然不是憑空產生的，而是在京東的九宮格人才盤點基礎上誕生的。
眾所周知，在企業的高效人才供應鏈中，高潛人才是特別重要的一個環節和關鍵產出。因此，為了實現京東“戰略落地，人才先行”的發展方針，京東特別重視人才梯隊的建設，致力於前瞻性的人才識別、儲備和培養：在公司內部識別和選拔出各個層級的高潛人才，為這些高潛人才匹配精準的激勵資源和豐富的發展手段，以快速激發高潛人才的潛力，大大提升高潛人才的能力，為公司搭建一個穩健有力的人才梯隊體係。
2013年，隨著京東“4S”人才觀的落地，京東內部對優秀人才的挖掘也提上了日程。於是，在2013年6月，京東首次啟用圓桌會議形式，對700名管理者進行人才盤點，旨在推動京東內部形成統一的管理語言和挖掘、識別人才的標準，通過全方位評價各級人才的方式，讓高潛人才浮出水麵。
京東首次人才盤點，采用的是GE（美國通用電氣公司）人才九宮格模式。有著一百多年曆史的GE雖然目前一共隻有十任CEO，但它卻為業界培養出了一百多位CEO。而且，因為GE的CEO都不是空降兵，所以GE從來沒有因為CEO離任而出現過內部動蕩時無人接任的現象。這一切都是因為GE一直實行一個簡單而有效的人才選拔體係——人才九宮格。
GE的人才九宮格，包括增長型價值觀和業績兩個維度，對價值觀和業績的考評又分成需要改進、滿足期望值和超出期望值三個等級，組成了九個格子的九宮格，每個格子都反映了被考評人在價值觀和業績中的表現處在哪一位置。
為了讓每位管理者的發展潛力在機製公平的前提下得到充分的展現，人才九宮格中橫軸的潛力部分，京東采用了北森360度評估反饋工具。360度評估反饋（360°Feedback）也稱全視角反饋，是分別由一個人的上級、同級、下級和服務的客戶來對他進行全方位的評價，然後通過分析這些評價，總結出他的長處和短處，達到評估人才能力並促進人才能力提升的目的。有數據顯示，世界500強企業中有98%的企業都在人才決策時使用360度評估反饋工具。
京東的整個人才盤點過程都嚴格按照機製公平、流程透明的要求執行。高管在對一個VP（Vice President，副總裁）級人才進行人才盤點時，必須經過所有高管共同討論，才能決定他是否真正具備某項能力。
京東首次開放式人才盤點在曆時兩個月之後，最終形成一個由168名HIPO經理和31名HIPO總監組成的人才池。
在京東看來，什麼樣的人才算得上真正的HIPO呢？京東集團人力資源部副總裁劉夢給出了三個標準：
1.符合京東的價值觀。要能體現京東“隻做第一”“客戶為先”“正道成功”文化精神；
2.要極具進取心。有著極其清醒的自我認知能力、極其敏銳的學習能力、極強的洞察力和成熟度，能夠跟得上京東業務、管理飛速發展的變化和要求，不斷挑戰自己、提升自己；
3.業務能力強。不僅要是開放式人才盤點出來的HIPO，而且必須是團隊裏公認的“NO.1”，必須能夠在未來發展中主動承擔更大責任、更快速成長、創造更優異業績。
劉強東認為，你既然是HIPO，就要不斷接受新的挑戰，一定要避免舒適區，一定要不斷挑戰自己。互聯網思維，核心就是打破，其實創新、打破這個邏輯在企業發展中是永遠不會變的。因此，為了激發HIPO的潛力，讓他們的能力根據公司戰略發展方向以及自身的發展意願快速地成長，在人才盤點完成之後，京東立即啟動了對HIPO的培訓計劃——一年的高潛培養計劃，基本按照ACS模型提升能力：
A，指Assessment——運用自我認知測評深度了解自我。在培養項目前期，通過測評工具的介入，使HIPO對自己的個性、價值觀、行為動機等有深入的了解，從而確定自己應該發展哪方麵的能力來提升工作績效，並在與直接上級及隔級上級達成發展共識的前提下，製定更適合自己未來發展的計劃與方向。
C，指Challenge——在最挑戰的工作戰場上實踐和提升自我。完成自我認知後，就是更有挑戰的培養內容了。京東不僅設計了拔高的課程培訓內容，還設計了很多挑戰性的項目，比如讓高潛人才帶領更大的團隊，或是跨業務發展，或是直接外派至海外市場承擔某地的海外業務開拓，等等。這是因為京東麵對的是急速裂變生長的電商生態，消費者的需求在不斷變化，京東需要的是緊跟消費者需求變化的實幹型人才，而隻有將高潛人才放到具有挑戰性的項目或崗位上，他們才能快速成長起來，成為實幹型人才。
S，指Support——借力公司內外部可支配資源，提升自我。為了幫助高潛人才快速提升能力，京東投入大量的人力、財力和平台資源。在人力方麵，京東將所有CXO、VP及區總等高層管理人員、京東大學的金牌講師和各業務部門的精英人才都投入到了這個項目中；在財力方麵，京東斥巨資打造高潛培養項目，比如百萬元的定製化中歐京東班、邀請原世界500強公司中國區CEO到京東為高潛人才講解行業管理理念或創新課程等；在平台方麵，京東高層也給予了最大的支持，隻要京東集團內有新的業務、新的創新發展，首先想到的是高潛人才是否可以承擔任務，並能大膽地讓他們承接。
從京東針對高潛人才的培養計劃來看，京東為高潛人才的發展提供了四大核心資源：
1.經驗曆練：對HIPO管理者明確約定為輪崗機製，同時賦能和倡導HIPO上級借助IDP給予挑戰性任務、拓展職責範圍等方式幫助HIPO成長；
2.聯合發展：豐富發展手段，除正式學習課程之外，強化經驗曆練和非正式學習，真正給予HIPO群體多元化的發展機會；
3.打造氛圍：從文化導向入手，明確HIPO定位和培養目的，明確福利資源對HIPO群體的導向，持續激勵HIPO群體加速綻放光芒；
4.開放選擇：每年為HIPO群體提供一係列發展計劃，按照發展需求匹配資源。同時麵向連續被盤點為HIPO的人才，開放選擇參加上一個職級發展方案的通道。
京東首次人才盤點出來的高潛人才在經過一年期的培養後，有64.6%得到晉升或者承接了更重要的職責。
2014年，在上一次人才盤點的基礎上，京東又做了進一步的優化，在九宮格的潛力維度部分有所創新，潛力部分是由50%的領導力或專業力與50%的學習敏銳度兩個值的均值得出，而傳統人才盤點僅僅隻有領導力或專業力維度或者是學習敏銳度單個維度支撐潛力評價。之所以有這樣的改變，是因為京東認為未來有大量的新業務和挑戰性崗位，因此不僅應該考查人才的現有領導力的優勢項和待發展項，同時也應該考查他們潛在的學習敏銳度，即從經驗中正確地學習，並將所學運用到新情境中的能力和意願，這會幫助京東發掘出優秀人才以支撐未來的業務需要。
經過不斷的迭代創新，京東的人才盤點也變得更加科學，成了京東創新業務負責人和卓越業務的貢獻者，也成了京東戰略發展的重要支柱。