輪崗製度主要解決的是組織層麵的阻礙，要想解決員工層麵的阻礙，就要靠企業的文化了。因此，京東在推出輪崗製度後，立即針對輪崗項目設計好了全年的文化宣傳造勢計劃，主要通過會議宣貫、培訓宣貫、文化傳播、評優激勵和標杆榜樣等形式，有頻次地刷新管理者對輪崗實習的認知理念。
通過製度與文化推拉結合的形式，京東大大激發了管理者對輪崗的主觀能動性。有統計數據顯示，京東管理者輪崗實習參與度非常高：在輪崗實習參與率方麵，輪崗實習計劃提交率為95.9%，總監級參與程度（90.13%）明顯高於VP級（75.45%）；在輪崗實習形式方麵，總監級輪崗實習形式以“跟崗學習”和“參與會議”為主，占比分別為56.90%和23.43%，VP（副總裁）級輪崗實習形式以“參與會議”和組合形式“跟崗學習\\u0026參與會議”為主，占比分別為24.14%和37.93%。
對於管理者來說，輪崗確實大大提升了他們的領導力，具體表現如下：
1.打通了跨部門橫向間的壁壘，加強了各部門間的溝通與協作，提高了管理者整合資源的能力，真正將管理者打造成符合京東需求的複合型人才；
2.讓管理者深入了解公司各種不同業務領域，有效提升自己的全局觀、戰略思維等能力；
3.通過管理者輪崗實習的總結分享，將京東精細化運營的管理思想和微觀運營的能力傳遞至基層員工，從而全麵提升企業的組織能力。
不過，隨著輪崗工作的持續深入，京東在未來也將麵臨三大挑戰：
1.核心管理者基數的逐年增大，容易導致項目運營管理和效率出現問題；
2.管理者的日益增多加大了輪崗實習的難度，容易使輪崗實習在不同業務體係內流於形式；
3.輪崗實習期間可能會給管理者帶來工作之外的負擔。
為了解決這三大挑戰，京東在未來的輪崗工作中將會在兩個方麵進行資源聚焦，精耕細作，即注重輪崗實習給管理者帶來的實質性收益，以及對工作的促進效果體現，同時梳理識別出基於業務增長以及輪崗實習效果需求旺盛的崗位。
內部溝通四原則：打破溝通層級，保證溝通效率及有效性
《大趨勢》的作者約翰·奈斯比特曾說：“未來的競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在於每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效溝通上。”確實，溝通貫穿於管理的每一個環節，是管理行為最重要的組成部分，也是管理藝術的精髓。縱觀所有的高績效企業，我們會發現它們都具有一個共同特征：開放透明的溝通文化。
GE執行總裁傑克·韋爾奇被譽為“20世紀最偉大的企業領導人”之一，在他上任之初，GE內部等級製度森嚴，結構臃腫。韋爾奇通過大刀闊斧的改革，在公司內部引入非正式溝通的管理理念，對此，韋爾奇說：“管理就是溝通、溝通、再溝通。”
一位GE的經理曾這樣生動地描述韋爾奇：“他會追著你滿屋子團團轉，不斷地和你爭論，反對你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說服他同意你的思路為止。而這時，你可以確信這件事你一定能成功。”這就是溝通的價值。
在管理企業的過程中，管理者會麵臨諸多痛點和挑戰，如果處理不好，很容易導致戰略不清晰、計劃設定後執行不力、KPI設定有所偏頗、成員績效評估走過場等問題。在這些問題麵前，管理者被分為兩類：一類管理者選擇坦誠麵對，另一類管理者則試圖找到現成的方法來快速解決。結果是，前者往往能在企業內部培育一個開放透明的溝通文化，讓團隊善於習慣發現並解決問題背後的問題；而後者卻絕對不可能打造出一個高績效團隊，甚至連維持企業的生存都很難。
如果企業內部各部門之間的溝通是割裂的，就容易滋生辦公室政治，導致各部門各自為政，企業也就成了一盤散沙，用不著競爭對手刻意打壓，企業自己就會快速滅亡。要知道，當前市場的局勢是瞬息萬變的，唯有高效的溝通，才能馬上集結起所有管理者對最新的市場形勢進行快速討論、推演和決策，對最新戰況做出最適當的應對，並最終在快速決策中取得勝利。
作為一個體係龐大、快速發展的電商企業，京東自然也深諳高效溝通的重要性。為了在京東內部培養開放透明的企業文化，京東在《京東人事與組織效率鐵律十四條》特意提出了一個內部溝通四原則：
1.內部溝通時間分配“721原則”
京東發現很多管理者都有一味向上溝通的問題，因此要求管理者對內部溝通的時間進行合理的分配：與下屬的溝通時間要占到70%，而與平級溝通的時間隻需要占20%，與上級溝通的時間隻需要占10%就行。這樣有助於促進管理者和團隊或協同部門的溝通，有效提升了團隊的執行力和協同力。
2.彙報講層級
京東內部按照ABC原則實行兩級管理機製，因此要求每個員工的工作彙報也要按照ABC原則逐層彙報，以杜絕越級彙報或漏級彙報的現象，保證決策的謹慎性和全麵性。也就是說，如果C越過自己的直屬上級B，直接向他的隔層上級A（B的上級）彙報工作，即使C得到了A的批準，但沒有直屬上級B的批準，A的批準也是無效的。
3.溝通是平的
為了打破企業內部的管理層級官僚主義，保證溝通效率及有效性，京東致力於在內部搭建一個“內部溝通是平的”的溝通機製，鼓勵員工在內部溝通時（尤其是跨部門溝通時）不講求級別對等，大膽溝通。
4.誰牽頭誰擔責
為了減少團隊內部的矛盾和衝突，京東在內部提出“項目誰牽頭，誰就是負責人”的原則，要求項目牽頭人負責項目的所有事宜：指揮、調動全公司資源，安排項目成員的工作任務，同時也承擔項目出現問題或失敗的最終責任。
為了促進團隊內部更好地溝通，京東還在企業內部推崇六頂思考帽的溝通方法。所謂六頂思考帽，就是英國學者愛德華·德·博諾（Edward de Bono）博士提出的一種全麵思考問題的思維訓練模式——用六種不同顏色的帽子來代表六種不同的思維模式，培養人們的平行思維，避免人們將時間浪費在互相爭執上。
1.白色思考帽代表中立而客觀，提醒人們關注客觀的事實和數據；
2.綠色思考帽代表創造力和想象力，提醒人們關注創造性思考、頭腦風暴和求異思維；
3.黃色思考帽代表價值與肯定，提醒人們從正麵考慮問題，表達積極樂觀的、有建設性的觀點；
4.黑色思考帽代表否定、懷疑、質疑，提醒人們對不合乎邏輯的事情進行批判，找出其邏輯上的錯誤；
5.紅色思考帽代表情感，提醒人們表達直覺、感受、預感等方麵的看法；
6.藍色思考帽代表對思維的控製和調節，負責控製各種思考帽的使用順序，規劃和管理人們的整個思考過程，並做出思考後的結論。
在團隊內部溝通時，六頂思考帽團隊的一個典型應用步驟：
1.運用白色思考帽，陳述問題事實；
2.運用綠色思考帽，提出如何解決問題的建議；
3.運用黃色思考帽，評估建議的優缺點，重在列舉優點；
4.運用黑色思考帽，列舉建議的缺點；
5.運用紅色思考帽，對各項選擇方案進行直覺判斷；
6.運用藍色思考帽，總結各方的陳述，得出最終的結論。
通過六頂思考帽，京東在團隊內部搭建起一個特別有效的溝通框架，不僅培養了員工多向思維的模式，有效避免了團隊內部的衝突，還保證了團隊內部討論的充分和透徹，從而確保了京東的高效執行力。
會議三三三原則：別把時間浪費在無效的會議和PPT上
對於企業管理者來說，開會是工作中必不可少的一部分內容。要想讓會議開得有成效，有一個特別重要的前提：不要把時間浪費在無效的會議和PPT上。
“蘋果之父”喬布斯就是一個堅決拒絕無效會議和PPT的人。他曾對《喬布斯傳》的作者沃爾特·艾薩克鬆說過：“我很不喜歡人們用那些幻燈片講事情，他們寧願用一個PPT去解釋問題，也不願意直接用嘴闡述他們的想法。我需要交流、碰撞，在會議桌上直接把問題拋出來，而不是給我一堆PPT。如果你確實想清楚了要講什麼，有沒有PPT應該是無關緊要的；如果你在陳述中離不開PPT，說明你想得還不夠清楚。”
喬布斯的開會風格也特別粗暴直接，絕不浪費自己的時間，也絕不浪費任何人的時間。
喬布斯對會議的第一個原則，就是“非直接負責人不參會”和“不去參加沒必要的會議”。
比如，在蘋果和廣告公司的一次例行會議上，喬布斯突然發現了一個新麵孔——女職員Lorrie，當即就指著對方問道：“請問您是哪位？”Lorrie解釋說因為自己所在的市場部項目和這個案子有關聯，所以她也被叫來開會了。聽完Lorrie的解釋後，喬布斯卻禮貌地請Lorrie離開會場：“我不認為你有參加這個會議的必要，Lorrie小姐，謝謝。”這就是喬布斯堅持“非直接負責人不參會”原則的體現。
美國前總統奧巴馬曾為科技界大佬組織了一次小型聚餐，特意邀請喬布斯參加，但喬布斯卻直接拒絕了，這讓世人驚詫不已。這就是喬布斯堅持“不去參加沒必要的會議”原則的體現。
和喬布斯一樣，劉強東對開會的態度也特別粗暴直接，不願意浪費自己和其他人一分一秒的時間，有任何問題就直接與經手人對談。
2009年春節前後，京東的上海分撥中心出現混亂，劉強東打算派餘睿前去接管上海分撥中心，於是就直接找到了餘睿談話。
劉強東：“能不能出差？”
餘睿：“能。去哪兒？”
劉強東：“上海。什麼時候能走？”
餘睿：“明天。”
劉強東：“那你明天早上一早就去。”
整個對話幹淨利落，毫不拖泥帶水，沒有一句廢話，而且句句體現了京東追求的高執行力：說走就走，說幹就幹。
對話的第二天一早，餘睿就匆忙趕往上海，臨危受命，開始體現他高度的執行力：一周工作7天，每天14個小時以上，一連幾個月，有時連軸轉，連續工作30多個小時，帶領團隊在中國電商競爭最為激烈的華東區打拚。餘睿發揮高效執行力的結果，就是在京東2013年3億多的訂單中，1\/4的訂單都是由餘睿領導的華東區團隊完成的。
為了保證每次會議都能開得有成效，《京東人事與組織效率鐵律十四條》還將會議三三三原則納入了其中：“內部會議要求會議核心內容不超過三頁PPT，會議時間不超過三十分鍾，決策會議不能開超過三次。同一問題超過兩次會議決策不了，就上升一級做決策，三次會議必須解決問題。”
每天早上八點半召開高管早會，是京東的一大管理特色，也是京東拒絕將時間浪費在無效會議上的典型表現。在京東早期，隻要沒有出差，劉強東必定會在早晨八點半準時到公司，與近百名京東管理人員一起開早會。京東的早會每次的時間是10~30分鍾，有三大主題：重要事情、重要數據和最嚴重的投訴事件。針對這些問題，劉強東總是能夠快速就各方提出的問題做出決策。因為太過快速，曾有人形容京東早會“肅殺氣氛令人戰栗”。
不過，隨著京東體量的快速增大，劉強東開始放權給管理層，於是開始減少對早會的參與度，但他對早會的關注度卻並未減少。2013年劉強東在美國學習期間，一次公司早會上有同事宣布一項產品將上線時，電話裏卻突然傳出了劉強東的聲音，他提出有些細節需要改進，並要求立即落實。當時在場的所有人都大吃一驚，他們這才發現原來劉強東即使身在美國，也會每天按時在電話中旁聽早會，隻不過多數時候並不說話，但一旦涉及執行力的問題，他就會立即給予指示。
在劉強東看來，早會是京東高效執行力的起點。京東早會一向堅持有事說事的原則，抓取公司運營、管理細節，短則五分鍾、十分鍾，長則一個多小時。對於公司運營有問題的地方，劉強東總是能第一時間快速傳遞給全公司管理者；劉強東在早會上明確的指示，當天上午就能傳遞到京東的基層員工那裏。可以說，早會快節奏帶來的壓迫感，始終讓所有管理者心裏有根弦，潛意識裏要注意執行力，將執行力融入自己的血液裏，真正帶動企業高效運轉。