未來零售環境的VUCA化將會給組織提出很大挑戰：不穩定性要求我們的響應更加敏捷；不確定性意味著企業需要收集更加係統、全麵的信息；複雜性要求企業進行組織重構；而模糊性則需要我們帶著開放的心態，對可能的機會進行試驗求證。
——京東CEO 劉強東
組織五開放原則：不以開放互通為原則的組織，不是好組織
我們處在一個不斷變革的時代，而且變革越來越迅猛。
第一次零售革命，是在城市化促進了消費者的聚集和購買力的集中的背景下，百貨商店以批量化生產、成本更低、貨品更豐富的優勢，取代了“前店後廠”的小作坊店鋪的運作模式。
第二次零售革命，是在消費者因為工作壓力增加、生活節奏加快而對低價與便捷提出更高要求的背景下，連鎖商店以統一化管理和規模化運作、分布範圍更廣、選址貼近居民社區的優勢，取代了百貨商店的運作模式。
第三次零售革命，是在消費者自我服務意識開始覺醒的背景下，超級市場運用現代化信息係統（收銀、訂貨、核算係統等）提供開架銷售服務的優勢，取代了連鎖商店的運作模式。
隨著消費主權時代的到來，消費者越來越注重自身個性的表達，需求也日益變得個性化，京東等互聯網電商企業也逐漸為第四次零售革命拉開了序幕。
什麼是第四次零售革命呢？劉強東的定義是：“第四次零售革命的實質是無界零售，終極目標是在‘知人、知貨、知場’的基礎上，重構零售的成本、效率、體驗。”這與馬雲提出的新零售概念異曲同工：“線上的公司有必要走到線下去，線下的公司也有必要走到線上去，線上、線下加上現代物流，才完成真實的新零售。”
不管我們如何定義這次零售革命，但有一點誰也無法否認：這次零售革命將會徹底改變整個零售行業的格局。
如何在這個巨大的變革中，抓住“不變”的本質，同時在戰略和組織的方法論上積極“求變”，是所有渴望與這個時代共存、共演的企業必須要考慮的事情。京東自然也不例外，因此劉強東最經常思考的問題，就是：“在未來的無界零售時代，價值是如何被創造的？與之對應的，未來的組織會變成什麼樣子？組織應該如何調整，完成自我蛻變，以適應和擁抱新的趨勢？”
對於企業來說，環境、戰略和組織是互相影響、互相配合的三個要素，因此世上根本沒有什麼最完美的組織形式，隻有最匹配當前環境和戰略的組織模式。而未來無界零售的環境會趨於VUCA化：不穩定（Volatile）、不確定（Uncertain）、複雜（Complex）和模糊（Ambiguous），這就給組織提出了巨大的挑戰：不穩定性要求組織的響應更加敏捷，不確定性要求企業收集更加係統、全麵的信息，複雜性要求企業進行組織重構，模糊性則要求企業抱著開放的心態去試驗求證各種可能的機會。
要想一一化解這些挑戰，京東的戰略要隨環境而變，從“一體化”轉變為“一體化的開放”，與合作夥伴協力提供零售即服務的解決方案；京東的組織也要隨環境而變，由“整合”的組織形態——以內部模塊為基礎，根據外部變化來銜接各個環節，形成一個高效的整體解決方案，變成靈活組合（Orchestrated）、賦能開放（Open）、隨需應變（On-demand）的“整合+組合”的積木型組織形態。
不管是戰略的轉變，還是組織的狀態，都要以一個原則為前提：開放。而要保證戰略上的開放，首先要做到組織上的開放。於是，《京東人事與組織效率鐵律十四條》提出了一個組織五開放原則：
1.周報開放
要保證組織的開放，首先要保證信息的開放，而周報就是企業最重要的一個信息開放渠道。因此，京東要求管理者在提交周報時，必須要抄送上上級領導。為了促進企業內部的跨部門協作，快速推進業務，如果周報中有涉及其他部門知曉、審批、業務合作或跟進的事項，還要在不涉及敏感信息的前提下，抄送給相關的其他部門。
2.例會開放
為了保證信息的開放，京東規定隻要不涉及敏感內容，所有一級及以上部門管理者的常規例會日程表都要公開，而且管理者不能拒絕其他部門總監級及以上管理者申請列席參會。不過，為了保證會議的高效，京東同時也規定了例會的開放名額不得超過參會人數的1\/3。
3.數據開放
在如今這個大數據時代，數據是企業最重要的一項資產。為了實現信息分享透明化，促進跨部門協作，京東要求跨部門協同的各個部門必須主動分享其他部門需要的相關數據，比如資源投入、項目進展、業務管理或其他需要參考的關鍵數據。
4.戰略開放
為了確保公司戰略能夠被很好地執行，京東要求在不涉及敏感信息的前提下，所有管理者必須向下傳遞公司戰略和部門戰略，公司層麵的戰略思考和戰略舉措必須向所有員工開放，各級及以上部門的戰略思考和戰略舉措則必須向本部門員工和協同部門開放，以加強對戰略方向的理解和共識，更好地執行公司的戰略。
5.人才開放
毋庸置疑，人才是一個公司最重要的資源之一。為了更好地挖掘人才的潛力，培養複合型人才，京東致力於將人才打造成企業內部的一種共享資源，即人才不應該隸屬任何部門或管理者，而要在全公司範圍內開放流動。因此，京東要求所有的管理者服從公司整體的人才調配安排，支持人才的內部流動，並且優先複用內部資源。對於員工來說，隻要在同一崗位上幹滿一年，就可以申請內部異動，這時現管理者不得以任何方式阻止。如果員工在同一崗位上幹滿三年，現管理者必須要主動與員工溝通，了解他的發展需求，並推薦相應的內部異動機會。如果員工在同一崗位上幹滿五年，就必須要更換崗位。
正是以開放互通為原則，京東才能成長為一個實現共生、互生、再生的良性增長的組織。
兩下兩輪原則：要想跑得快，多多培養複合型人才
京東在躋身世界500強，成長為國際化大公司的同時，也麵臨著巨大的挑戰：人才需求猛增，尤其是多領域複合型中高級人才。
於是，基於未來的戰略需求，京東製訂出了“內外兼修的人才戰略”，還特別製定了2016到2018年這三年的人才戰略規劃。
2016年，京東需要在四個方麵發力：前瞻性戰略人才儲備、清晰的職業發展通道、繼任管理係統的建設、體係化的領導力建設。
2017年，京東需要在兩個方麵發力：夯實人才梯隊的板凳優勢、科學係統的人才發展體係。
2018年，京東需要在兩個方麵發力：構建多元包容的人才生態、成為業界領先的人才品牌。
為了更好地完成京東的三年人才戰略規劃，盡快且盡可能多地培養出多領域複合型中高級人才，《京東人事與組織效率鐵律十四條》提出了一個兩下兩輪原則：“所有管理者每年至少兩次下一線支援；所有管理者、P（技術崗）或T10（技術總監）及以上人員、產品經理崗（技術研發類）人員每年至少兩次去其他部門輪崗（其中至少有一次是去對口業務或協同部門）。每次輪崗時間不得低於一個工作日，上不設限。輪崗發起分為主動申請和業務部門邀請兩類，任何部門不得以任何理由（包括數據或信息保密等）拒絕他人的輪崗申請。”
其實，早在京東2016年集團戰略會上，劉強東就提出了一個要求：每年每個部門副總監及以上級別管理者至少要去三個以上的部門輪崗實習。
京東向來都是令行禁止的，因此京東人才發展部很快就在2016年4月28日發布了《京東集團核心管理人才輪崗實習管理辦法》，對京東副總監級（含）以上的管理人才實施有計劃的工作崗位實習策略，目的是讓管理者深入了解業務，提高管理視野與客戶導向思維，加強各業務之間的橫向交流與學習，增強跨部門團隊的協作能力，將其打造成京東真正需要的複合型人才。這項製度一出台，一場史無前例的將近400人的“輪崗”大運動就在京東內部轟轟烈烈地上演了。
輪崗實習采取主動申請和對方邀請的報名方式，具體流程分為五步：
第一步：選擇輪崗部門；
第二步：擬定實習計劃；
第三步：輪崗實習；
第四步：完成實習總結；
第五步：輪崗實習分享。
不過，輪崗大運動一開始並不順利，遇到了來自組織層麵和員工層麵的兩大阻礙。
組織層麵的阻礙 員工層麵的阻礙
覆蓋群體太大，項目投入人力、物力嚴重受限 業務太忙，輪崗時間無法保證
涉及部門多，業務、業態紛雜，難以實現資源整合與分配 要求不一，輪崗供需信息不對稱
需求差異性太大，個性化需求難以群體性滿足 認知差異，存在輪崗抵觸心理
要想消除這兩大阻礙，最好的辦法就是采用“管理杠杆”的形式，通過製度與文化撬動所有核心管理者的主觀能動性，使其自發組織、自由輪崗和主動分享，打造“組織搭平台，學員來跳舞”的學習型組織文化。於是，京東對輪崗實施“兩步走”的策略：
第一步，從組織的層麵上要有製度推動。
為了充分了解管理者的困惑，吸收建設性的建議，京東對管理者進行了麵對麵訪談和電子問卷調研，最終形成了一個“產品化”的輪崗製度。
1.界定輪崗實習形式，實現形式靈活多樣，給予管理者更多彈性選擇。
（1）跟崗學習：跟著目標崗位全天候學習的一種形式。通過參與關鍵事件或項目的決策、參加相關會議、互動交流等，從而達到對組織、業務、管理與文化的深入了解。
（2）參與會議：參與與目標崗位相關的各種工作會議（晨會、周會、月會、項目會、經營分析會等）。
（3）工作任務：由目標崗位負責人根據實習目標安排的相應工作任務。
注意，“參與會議”是必須要做的輪崗實習，其他兩種可以任選一種或者多種形式組合進行。
2.明確管理要求，消除管理者的實習困惑和顧慮，避免流於形式。
明確輪崗範圍、輪崗部門、輪崗時間、輪崗交付物和輪崗期間崗位職責性問題，要求管理者在輪崗時既要全身心投入輪崗目標崗位，又要妥善處理好原部門的工作。
3.明確輪崗目標，製訂輪崗計劃，確保輪崗實習價值收益。
為了解決管理者在輪崗過程中的三個“痛點”——抵觸情緒下的迫於應付、信息不對稱下的無從選擇和目標迷失下的無動於衷，保證輪崗目標與計劃製訂的精準性和合理性，京東提出了“三步走”的解決方法：
（1）將所有崗位梳理成一個清單供管理者選擇；
（2）推動人力資源業務合作夥伴（HRBP）與管理者溝通，製訂各崗位輪崗實習的價值點，供管理者參考；
（3）樹標杆，發動具有一定影響力的管理者率先發出輪崗實習的邀請，將其崗位產品化成“輪崗套餐”，以海報、H5的方式在京東內部進行宣傳，通過明星示範效應帶動更多管理者主動邀請學員參與輪崗。比如，京東商城的客服部、倉儲部和配送部就專門製作了輪崗實習邀請函，以H5頁麵形式向其他部門推出私人訂製的“輪崗套餐”和具體報名鏈接，積極邀請其他部門的管理者前來輪崗實習。
4.做好過程監控與管理，使輪崗實習轉化成知識促進工作升級。
要讓輪崗製度和辦法在京東落地生根，必須要對輪崗過程進行有效的監控與管理，於是京東提出了三大機製：
（1）建立隨機抽查機製，每月隨機性抽查管理者輪崗實習總結發送CXO（公司高管）；
（2）建立平台公示機製，每季度係統平台公示管理者輪崗實習進度與執行評價；
（3）建立評優激勵機製，年度對管理者、HRBP在輪崗實習落地實施上評估，實施評優激勵。
第二步，從文化的層麵上要有精神拉動。