《自控力》reference_book_ids\":[7058538440266107940,7184367437691751428]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 我認為，不管在什麼樣的國家，什麼樣的社會環境，一家企業的失敗隻是因為你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是借口。正是基於此，我們京東最應該關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊。
——京東CEO 劉強東
最好的團隊是80%的鋼和20%的金子
有人問劉強東：“什麼是穩定的團隊結構？”
劉強東回答道：“80%的鋼和20%的金子，是相對穩定的團隊結構。”
為什麼是金子20%，鋼是80%？這其實是二八定律的一種體現。
1897年，意大利經濟學者帕累托偶然注意到19世紀英國人的財富和收益模式，並進行了調查分析，結果發現大部分的財富流向了少數人手裏。他還發現其他國家也有這種微妙關係出現，而且在數字上呈現出一種穩定的關係。最終，帕累托通過對大量具體事實的研究分析，得出一個結論：社會上20%的人占有80%的社會財富，即財富在人口中的分配是不平衡的，這就是二八定律，也稱80或20定律、帕累托法則（定律）、巴萊特定律、最省力的法則、不平衡原則。
二八定律是對原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間的不平衡現象的一個總結：20%的努力，創造了80%的成績；20%的企業，生產出了市場上80%的產品；20%的顧客，帶給了商家80%的利潤。
二八定律指出了人類社會中最普遍存在的一個現象，因此被廣泛應用於社會學及企業管理學等。比如，由二八定律衍生出來的“二八管理法則”，就是指企業主要抓好20%的骨幹力量的管理，再用20%的少數骨幹員工來帶動80%的多數員工，往往能有效提高企業的運作效率。
不管是在哪個企業裏，都遵循著二八定律，即20%的人從事著重要的工作：要麼掌握著企業的核心技術，要麼承擔著開拓市場的重任，要麼擁有對企業經營項目的決策權。總之，他們是決定企業前景的關鍵性人才，企業一旦離開了他們，就將寸步難行。微軟總裁比爾·蓋茨曾開玩笑地說：“誰要是挖走了微軟最重要的幾十名人才，微軟可能就完了。”這看似一句玩笑話，卻指出了關鍵人才對企業的重要性。因為關鍵人才是一個企業最重要的戰略資源，是企業價值的主要創造者，所以能否留住並重用關鍵人才，就成了一個企業能否持續成長的決定性因素。
20世紀70年代，美國一家企業管理谘詢公司在對美國上百家公司的經營狀況和業績進行例行調查時，發現所有經營狀況良好且業績優秀的公司都有一個共同特征——符合“二八定律”，即在這些公司裏，公司80%左右的技術和管理經營職能都掌握在20%左右的人才手中，公司80%左右的業績也是由這20%左右的人才創造的。公司裏其餘80%左右的人則從事著支撐企業日常運營的普通工作，他們的地位還達不到“關乎企業命運”的地步。從為企業創造價值的多少來看，20%的關鍵人才所創造的價值確實等同於甚至超過了其餘80%的普通員工所創造的價值。
由此可見，劉強東在京東內部主動遵循二八定律，搭建一個由20%的“金子”和80%的“鋼”組成的京東團隊結構，確實是無比正確的選擇，因為符合二八定律的團隊結構確實是相對穩定的團隊結構。
在劉強東看來，金子太多或太少都不利於團隊的穩定。像京東這樣的公司因為一直在飛速發展，“金子”的數量也在不斷增多，如果有一天公司的業績增速放緩，公司的“金子”就會顯得過多，這樣“金子”的薪水就會受限或降低，從而導致很多“金子”出去創業，或是紛紛被其他公司高薪拉走，公司的發展也會受到影響。但如果“金子”太少，比如“金子”隻有1%，管理團隊就會出現很多問題。如果一家公司財務出了問題，團隊出了問題，各業務部門出了問題，根源往往在於這家公司的“金子”占比過低。
為了保持20%的“金子”和80%的“鋼”的穩定的團隊結構，京東一直致力於從內部培養“金子”，讓員工一步步從“鋼”變成“優質鋼”，再由“優質鋼”錘煉成“閃耀金”。
“七上”：大膽提拔“七成熟”員工
公司管理的關鍵在於管人，管人的關鍵在於選人、用人和留人，以及預防“大企業病”，保證信息通暢，減少部門之間的矛盾和衝突。而用人的關鍵在於大膽任用新人，因此京東提出了“七上八下”原則，其中的“七上”就是要求管理者大膽提拔“七成熟”員工。
在京東，隻要一個員工達到了“七成熟”，公司就會推動他到下一個階段去學習和鍛煉。而且，京東對“七成熟”員工的培養和鍛煉，不是簡單的“畫大餅”，而是真正授權給員工，幫助員工快速提升個人能力，引導員工在不斷對公司做出貢獻的同時實現自我價值。
比如，京東農村電商戰略負責人李賀明進入京東不久，就擔起了京東農村電商渠道下沉戰略的重任。任務啟動後，李賀明與京東的相關業務部門立即前往湖北、陝西、四川等地近20個縣的鄉村進行實地調研，通過與農戶、小店主、村支書、鄉鎮企業、農業龍頭企業負責人的反複溝通，掌握了最真實的農村地區消費層麵的需求、農業生產層麵的需求和商品流通層麵的需求，為項目的實施打下了堅實的基礎。
截止到2016年10月9日，京東在全國開設了433家特產館，以及664家涉農企業和專營店鋪。截至2016年11月，京東已經在全國31個省、市、自治區的1700多個區縣建立了縣級服務中心，讓京東的服務覆蓋了27000餘個鄉鎮的28萬個行政村的30多萬個農村消費者。可以說，京東農村電商已經覆蓋全國近三分之一的農村地區，並很快就會完成全國農村的全麵覆蓋工作。而到2016年年底，京東已經實現大件物流全國（不含港澳台）所有行政區縣全覆蓋，完成了消除城鄉之間的價格差異、為有差別的用戶提供無差別的服務的第一步。
在這個過程中，李賀明個人也得到了迅速成長——快速晉升為京東集團公共事務部運營業務總監、農村電商戰略負責人、電商精準扶貧協調人，成了京東20%的“金子”中的一員。事實上，在京東，80後的管理者占比高達73%，85後的管理者占比也有33%，可以說管理團隊日益年輕化。
不可否認，年輕一代的管理者為京東帶來了更多的新鮮血液——他們富有衝勁，對新事物有極強的好奇心，對趨勢有很好的把握能力，他們的創新能力和拚搏勁頭確實遠遠超過了大齡的管理者，但他們在兩個方麵也需要繼續進步：
1.他們在企業管理上的成熟度還不夠，很容易因為一時的成功而失去自我，變得目中無人，因此需要不斷地進行自我修煉，不斷向成熟的管理者、導師學習。
2.他們把控風險的能力還不夠，因為越年輕意味著過去的資曆和經曆越少，很多時候就無法預見到一些事情，因此需要抱有一顆敬畏之心，不斷地向前輩、導師虛心學習。
不隻是京東在大膽提拔新人，國內外的眾多企業都在這樣做，高管年輕化已經成了不少互聯網巨頭甚至傳統大公司的人才戰略。越來越多的年輕“80”後在職場嶄露鋒芒，甚至不少的“90”後也開始嶄露頭角。
在《財富》（中文版）評選的“2016年中國40位40歲以下的商界精英”榜中，國內許多知名互聯網公司創始人的名字都赫然在榜：滴滴出行的創始人程維（33歲），美團點評CEO王興（37歲），58趕集集團創始人兼CEO姚勁波（39歲），大疆創新創始人王濤（36歲），獵豹移動創始人傅盛（38歲），餓了麼創始人張旭豪（31歲），美圖公司創始人吳欣鴻（37歲）……其中30歲以下的就有5個（最小的僅有25歲），30~35歲之間的有19個之多，足見互聯網高管的年輕化已經成為企業發展的一種趨勢。
互聯網企業之所以要大膽提拔新人，是因為互聯網的主要用戶人群是年輕人，尤其是移動互聯網用戶越來越年輕化，任用年輕的高管更能適應這個時代的發展，帶領企業走得更遠，因為他們更了解年輕人的想法，也具有更強的接受新事物、新思維的能力。可以說，在競爭日益激烈的未來，企業隻有敢於大膽提拔新人，為企業注入新的血液、新的活力，才能讓整個企業煥發生機。
“八下”：80%的管理者從內部提拔
“培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。因為我們深知如果團隊不壯大，那麼公司的任何戰略都無法實現。”劉強東時刻不忘這一點。
在京東發展早期，公司需要增加管理者的時候，很多管理人員自然而然地想著從外麵招聘，但劉強東希望把更多的機會留給內部員工，於是就有了這樣一個規定：隻要員工的工作能力達到崗位要求的70%且價值觀良好，就應大膽提拔任用。這就是京東的“七上八下”中的“七上”原則。
那“八下”指的是什麼呢？其實就是京東的另一個強製性規定：80%的管理者都必須從內部培養提拔，隻允許20%從市場招聘。之所以還有20%要去社會上招聘，是因為京東要保證組織還有新鮮的血液，避免京東變成一個封閉化的組織。
企業選拔人才的途徑其實無非兩條：要麼從外部招聘，要麼從內部培養。但許多例子表明，外部招聘的人才往往不如內部培養的人才好，因為內部培養的人才與企業的價值觀更為契合。美國管理界曾對此做過一個統計，結果顯示：空降的CEO失敗率是70%，內部提拔的CEO失敗率卻隻有40%。
尤其是在互聯網這個新興行業，企業在運營模式上都是在摸著石頭過河，有經驗的互聯網人才並不多，因此許多公司都選擇從競爭對手的公司高薪挖人，結果卻是使得人才泡沫增多，公司的運營成本也大幅上升。而且被高薪挖來的人大多對企業的忠誠度都不高，很容易被再次挖走。因此，許多企業都開始注重在內部培養人才。比如，騰訊80%的中層幹部都是自己培養出來的。
從2006年開始，騰訊為了不斷培養內部不同層級的儲備幹部，就推出“潛龍”“飛龍”“育龍”一係列培訓計劃；為了不斷培養專業技術人員中的高潛人才，又陸續開啟“攀登”“飛躍”等培訓項目。騰訊創始人馬化騰曾一再強調：“對於騰訊來說，業務和資金都不是最重要的，業務可以拓展、可以更換，資金可以吸收、可以調整，而人才卻是最不可輕易替代的，是最寶貴的財富。”
日本無印良品的社長鬆井忠三曾說：“與其花大筆預算募集優秀人才，不如在公司內部建立培養優秀人才的機製，盡管要花很多時間，卻能讓組織的骨架更加堅強。”無印良品之所以能成為雜貨界的龍頭企業，內部聘用製度可謂功不可沒。
無印良品每年最多隻會招聘兩三位社會人士，幾乎所有本部員工，都是從兼職人員吸收來的。這些兼職人員來自全國所有店鋪，有的是學生，有的是兼職員工，他們每周的工作時間隻要達到28小時以上，就會簽訂兼職人員合同。不論他們的性別、年齡、學曆，隻要真的具有相應的能力，就能成為合同工和正式員工，並且有機會出任店長，再由店鋪調任到總部。18歲開始兼職，22歲成為正式員工，23歲擔任店長，25歲成為采購負責人，這樣的例子在無印良品比比皆是。
鬆井忠三發現，大多數到無印良品做兼職的人，都很喜歡無印良品的風格，喜歡無印良品的文化，其中很多人本身就是無印良品的粉絲。從他們做兼職的第一天起，不論是做導購還是做陳列，或者做收銀工作，他們都會被要求按照MUJIGRAM（無印良品店鋪的經營指南）來工作，而MUJIGRAM本身就是由無印良品的員工們製定，承載著無印良品的一切。
鬆井忠三要做的，是培養一批“生在無印，長在無印”的員工，讓員工有成就感、歸屬感、愉悅感，就像身處另一個家一樣。人都是離不開家的，當企業讓員工有了“離不開、不願離開”的感覺時，員工的忠誠度自然就高了。
越接近一家企業的文化和靈魂，就越容易判斷它是否適合自己的發展。京東正是因為認識到了這一點，才提出了“七上八下”的用人原則，進一步加大了對企業內部人才的培養力度。因為隻有做到員工“七分熟”就內部提拔，做到80%的管理者都從內部培養，才能保證京東的企業文化和價值觀真正落地生根。
為了真正做到80%的管理者從內部培養，京東在內部建立了一整套立體培訓方案：
1.副總裁以上高管：為他們提供到國內外一流商學院參加係統的在職EMBA項目學習的機會，每年會安排至少三位高管去進修，公司給每人提供2~3萬元的學習期間的交流費用，即使上學期間離開京東也無須支付違約金；根據京東階段性的戰略來製定有特定目標的學習項目，比如“走入農村”“矽穀之行”等，通過實踐參與、頭腦激蕩、遊學、標杆學習等方式，幫助他們與企業達成戰略共識，真正讓戰略落地。