《重新定義公司：穀歌是如何運營的》reference_book_ids\":[7149106470020205575]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 京東希望以“養小樹苗”的心態，不僅要培養管理者，更要培養“有京東血液”的管理者。
——京東戰略人才項目負責人 紀冬妮
Backup原則：繼任者必須有
在《京東人事與組織效率鐵律十四條》中，有一條“Backup”原則，也就是繼任者原則：每個總監、副總監以上的管理者在同一個職位任職兩年的時候，必須指定一個Backup（繼任者）作為備份，而且這個繼任者必須經過劉強東和人力資源的認可，才算是合格的Backup。
如果一個管理者在同一個職位同一個部門工作兩年了，都沒找到一個讓公司認可的Backup，公司對其給予的處罰，不是降薪，而是直接就地免職，立即辭退。
京東為什麼要實行如此嚴格的“Backup”原則呢？這是因為京東深刻地意識到：如果沒有Backup，對公司是極其不安全的。比如，如果一個部門的領導者突然離職，但又沒有好的繼任者，這個部門的業績就會半年到一年都起不來，等到找到特別好的領導者後，又要經曆至少半年動蕩不安的調整期才能恢複，可以說代價是非常慘痛的。
作為中國老一代企業家裏“教父級”的人物，聯想創始人柳傳誌也曾經說過：“以我辦聯想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰略判斷力外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導最重要的任務了。”
許多企業因為領軍人物的缺失，也陷入了可怕的動蕩之中。無數事實說明，領軍人物“真空期”是企業最動蕩的時期，因為領軍人物的缺失會讓企業內部充滿不安與猜疑，競爭對手也會趁機突襲，社會輿論也容易導致股市的過敏性反應，這一切都讓原本平靜的企業充滿變數。比如，有“台灣經營之神”之稱的台塑創始人王永慶名義上雖退居二線，卻一直還在為企業的事情勞心勞力，直至他92歲（2008年）因心肌梗死病逝。由於他身前培養接班人的工作做得不到位，因此隨著告別式上互相安慰的一幕結束後，王氏家族就開始發生異動，出現了激烈的接班人之爭，嚴重阻礙了企業的發展。
可見，培養接班人，是每一個企業家都必須要做且立即要做的事情。通用電氣前董事長兼CEO傑克·韋爾奇曾說：“對領導能力最後的考驗就是看企業能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養接班人才能完成。”無數的事實告訴人們，繼任管理已經逐漸成了企業可持續發展的一個重要管理工具。眾所周知，球類比賽中，每一個位置的主力球員背後都會有一個替補隊員，以備不時之需。企業每一個位置的管理者背後也應該有一個“替補隊員”，以充當緊急情況下的接替者，避免公司或部門因為管理者缺失而引發動蕩。
因此，2013年6月，京東首次啟用圓桌會議形式，對700名管理者進行了長達兩個月的人才盤點，最終形成一個由168名HIPO（HIGHPOTENTIAL，簡稱HIPO，高潛人才）經理和31名HIPO總監組成的人才池，作為繼任者的備選人才庫。而到了2015年年底，為了適應組織及戰略發展的動態需求，京東大學又在人才盤點的基礎上，以勝任線、潛力線及繼任線三個標準逐步搭建起一個京東的管理人才體係化、階梯性的培養係統，希望能起到對所有管理者的能力“取齊補平”式培養的效果。
培養繼任者，肯定是能力為先。京東會從領導力素質模型、崗位任職年限、上級評價和HR意見四個方麵來考量一個繼任者的能力。除了專業能力之外，管理層的繼任者還需要具備以下四種能力。
1.確立方向的能力。企業管理者的首要職責，就是為企業確立方向。全球著名的商業市場研究和谘詢服務機構蓋洛普谘詢公司曾對三十年來全球4萬多名經營者和高層管理人員進行調查研究，結果發現企業領導者最重要的一個能力就是確立企業發展方向。如果企業領導者為企業確立方向的能力很糟糕，甚至不具備這種能力，那麼產生的後果就不僅僅是無法激勵員工努力工作，更嚴重的是會導致員工因為迷失方向或者懷疑目前的方向而鬱悶、焦慮，而企業的發展也會因此誤入歧途，迅速走向滅亡。
2.信息決策能力。縱觀中國的眾多成功企業，之所以能夠在急劇擴大的市場中取得飛速地發展，大多是依靠創業型領導人的膽識、敬業精神和經驗，而不是企業內部的組織和運作建設。因此對於當前的中國企業來說，企業領導者的信息決策能力就尤為重要了。著名領導力專家楊壯曾經說過：“一個偉大的領導者必須能夠在充滿不確定性的模糊情景下進行有效決策。如果等到狀態變得清晰，極有可能已經失去了最好的機會。”
3.資源配置能力。企業管理者的一個基本任務，就是把有限的資源配置到能夠產生最大效益的人員、項目與任務中，為企業產生最大化的價值。然而，經營環境的不斷變化，為企業資源配置的決策和實施增加了難度，這要求企業管理者特別注意資源配置能力的技巧。對此，著名戰略大師加裏·哈默爾建議:“企業領導人不應該把資源配置的一切權力都包攬在自己手中，而應該將‘資源配置’轉變為‘吸引資源’的模式。在這種模式中，企業組織中每一個人都可以創建一種內部市場，進行創意、才智和資本的交換。同時，領導力也將從專門做大型決策的‘聰明的預言家’，轉移到那些使事情實質發生的人手上。”
4.善於激勵他人的能力。快速變化的市場環境，迫使企業不斷進行變革，企業員工因此承受著持續不斷的競爭壓力。為了激勵員工在巨大的壓力下也能努力工作，企業領導者必須在企業內部建立起有效的激勵體製和透明的賞罰製度，實行“績效付酬”，給予優秀員工以足夠的認可和激勵，才能讓他們對企業產生歸屬感和忠誠感，從而為企業創造更大的價值。
人才發展快速的三條通道
企業在選擇人才時，最看重的就是人才的能力——是否有能力為公司創造價值。而人才在選擇企業時，最看重的就是企業的發展前景和晉升空間——是否有人才發展的快速通道。
京東之所以成為電商行業的領先者之一，還是得益於它的人才發展快速通道。京東不像其他公司那樣光靠高薪招攬人才，但能為人才提供有競爭力的薪酬，而且，京東的平台可以提供給人才更多的機會和晉升的空間，因為京東麵對的是急速裂變生長的電商生態。為了緊跟市場的變化，京東的結構也在不斷調整，京東人也要不斷調整自己的職業目標和工作方式，這也意味著京東人會不斷麵臨新的機遇。
根據公司的員工結構，京東設計了三條職業發展通道：
操作（Operational）序列：如果一個員工喜歡在一線工作，就沿著操作序列發展，做到職業技能的頂級。比如一位配送員想要一輩子做配送員，京東的任務就是讓他成為頂級的配送員。
專業（Professional或Technology）序列：當員工在工作中積累了一定的知識和能力後，就可以轉到P或T序列發展，從事更為專業的工作。
管理（Management）序列：如果員工具備足夠的管理能力，並且也希望成為管理者，就可以轉向M序列發展，進入管理者隊伍。
不過，京東這幾個職業發展通道之間是相通的，可以橫跨。O序列的員工在經過一定的實踐和進修後，可以晉升到P（T）序列或M序列。P（T）序列通過領導力進階獲得了管理者的素質和能力，隻要經過京東內部嚴格的考評，就能夠晉升到M序列。不過，M係列又分為1、2、3、4四個等級，如果P（T）人員進入了M係列，但經過人才盤點發現不具備管理潛質，也會被勸退到P（T）序列。
可以說，在京東，人才發展的快速通道是暢通無阻的，京東有無限種可能在等待你：如果你想做供應鏈管理，京東有龐大的采銷體係；如果你想做物流，京東有最大的物流平台；如果你想做客服，京東有中國最大的售後客服電話中心；如果你希望專注於研發，京東有3000人的研發團隊。