賦能：授人以魚不如授人以漁
要做到“授權、賦能、激活”的組織管控，第一步是授權，第二步就是賦能了。老話說得好，授人以魚不如授人以漁。在企業管理中也是如此，光是授權不行，還要懂得賦能。
在《重新定義公司：穀歌是如何運營的》一書中，阿裏巴巴集團參謀長曾鳴在序言中就寫道：“未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創意精英（Smart Creative），營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務。這意味著組織的邏輯必須發生變化。傳統的公司管理理念不適用於這群人，甚至適得其反。雖然未來的組織會演變成什麼樣，現在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。”
為什麼這麼說呢？因為激勵強調的是個人在事成之後的利益分享，而賦能強調的是企業本身的設計、人和人的互動，是激起員工在工作中創新的興趣與動力，接受更高的工作挑戰。而且，賦能比激勵更依賴文化，誌同道合的人總會因為一個共同的價值觀和企業文化而走到一起。總之，每一個優秀人才都在追求實現自我，這不僅需要企業對他們的激勵，更需要企業為他們賦能，提供給他們足夠的機會和條件，幫助他們發揮出來原有的能力和潛力。
京東自然也深知賦能的重要性。正如京東首席人力資源官及首席法律總顧問隆雨所說：“賦能解決的是什麼？當我們真正搭建了一係列平台、工具，具備了相應的開放能力，就可以讓員工學會解決問題，讓他們真正學會做一把手、做老板。培訓不是最重要的手段，而是要教會他怎樣使用一係列的工具，讓BG、BU煥發活力。”用一句話來概括，其實就是“授人以魚不如授人以漁”。
那麼，京東是如何賦能的呢？主要從四個方麵賦能：
1.機製賦能：京東建立了管控機製，內部結算、交易機製，會議溝通機製、數據監測、預警與改進機製等一係列完備的機製來支持運作。比如，京東搭建的數據監控平台會隨時監測各區域的數據，每周會根據各區域的監測數據統計出異常數據，發給該區域負責人進行核對修改，幫助他們以數據為基礎把控風險，做出科學的決策。
2.組織賦能：京東不僅為各個事業部配備了專門的HR和財務BP，還配備了一係列的研發技術支持，實行閉環管理。比如，為了促進京東金融業務的快速發展，京東不僅為京東金融業務配備了專門的HR和財務BP，甚至還配備了一支獨立的研發團隊。
3.實踐賦能：當一個業務團隊還很弱小的時候，京東就采取全麵托管的方式，給予它相應的支持，等到它真正成熟、壯大的時候，就把它獨立出去，同時采用教練式的幫扶帶動方式，參與並輔導它對重大事項的開展與決策，幫助他們做出正確的決策。
4.專業賦能：京東會為員工提供工具、信息係統、數據分析等一係列支持，通過會議溝通、項目共享等方式來加強上下層的溝通，並充分利用企業內外部的專業資源，打造專家團隊，來為員工提供專業的谘詢和培訓，從體係、製度、平台三方麵來提升員工的專業度。
“現代管理學之父”德魯克曾把過去200年的組織創新總結為三次革命：工業革命（機器取代了體力，技術超越了技能）、生產力革命（工作被知識化，強調標準化、可度量等概念）和管理革命（知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產要素，管理的重心轉向激勵，特別是動機的匹配）。沿著這個思路，我們會發現第四次革命——創意革命，即將來臨。
近幾年，隨著人工智能技術的飛速發展，我們意識到，在可見的未來，機械性的、可重複的腦力勞動，甚至較為複雜的分析任務，都會被智能機器取代。但在短時間內，機器可能還無法超越人的直覺，也就是人對知識的綜合升華能力。因此，在未來社會中最有價值的人，就是以創造力、洞察力、對客戶的感知力為核心特征的“創意精英”。而這些“創意精英”最主要的驅動力，就是創造所帶來的成就感和社會價值。可以說，自激勵就是他們最顯著的一個特征。因此，要想招攬這些“創意精英”，企業不應該給予他們激勵，而是賦能——為他們提供良好的環境和優質的工具，幫助他們更高效地創造價值，這才是企業在未來的競爭中立於不敗之地的一個有效手段。
激活：激發組織的狼性作戰能力
在便利店領域，日本的7-Eleven之所以能成為典範企業，不僅是因為它的破壞性創新、對用戶“變態”級的研究、極度苛刻的管理，也是因為它懂得激活員工的工作熱情。
7-Eleven的創始人兼CEO鈴木敏文曾總結過員工工作中的三種心態：
一是Want（想做），自己願意動手；
二是Can（能做），自己能做但未必出於本心；
三是Must（必須做），強製的意味比較濃厚。
無論是應對日常工作，還是麵對專門負責的項目，員工的Want激活，方向也正確的話，那麼就算Can不足，沒有來自Must的壓力，也能一路高歌猛進，但並不是所有員工都有如此強烈的進取心和事業心。鈴木敏文相信“人是善意的動物”，但也相信善意需要有正確的刺激，才會有正確的反應，就像再懶惰的馬，隻要身上有馬蠅叮咬，它就會精神抖擻，努力飛奔，這就是“馬蠅效應”。
作為一隻“馬蠅”，鈴木敏文的“叮咬”有兩種方式——一是追問，二是追蹤，目的都是讓員工成為一個既能獨立思考也能獨立行動的人，繼而讓集團上下都成為集團進步的動力源。
7-Eleven這種對員工的Want激活，其實也就是京東“授權、賦能、激活”的組織管控的最後一步——激活，即激發組織的狼性作戰能力。可以說，授權和賦能是因，激活是果，因為授權和賦能的最終目的，就是激發組織的狼性作戰能力，即通過授權、賦能，讓組織真正具備相應的狼性作戰能力，接受相應的挑戰，采取相應的措施打勝仗。用隆雨（曾任京東首席人力資源官及首席法律總顧問）的話來說，就是：“授權、賦能讓這個組織的活力煥發出來，商城有活力了，大家有幹勁了，授權得更多，管得更好，他們會有更多的活力。”
在實行“授權、賦能、激活”之前，京東基本上是事無巨細地都要事前審批，但實行“授權、賦能、激活”之後，就變成了事前定規則、事中有監測、事後有評估，真正把決策權交給了一線聽得見炮火的人，激勵他們盡量發揮自己的能力，來激活京東這個龐大的組織奮力奔跑。
京東的“授權、賦能、激活”，也可以看作是京東對狼性文化的推崇。在日益激烈的競爭中，越來越多的企業推崇狼性文化，致力於激發團隊的狼性作戰能力。那麼，狼性文化究竟是一種什麼文化呢？其實，企業所推崇的狼性文化，就是推進企業發展、為社會和人類創造非凡價值的一種拚搏精神。
企業追求狼性文化，就是要求團隊文化中體現出狼性的四大特點——貪、殘、野、暴。貪，就是對待工作要極其貪婪，能夠在工作中無止境地去拚搏、探索；殘，就是對待困難要極其殘忍，毫不留情地將它們一一克服、消滅掉；野，就是對待事業要有一種野蠻的拚勁，在工作中不要命地拚搏；暴，就是對待逆境要粗暴無情，不要有一絲猶豫和仁慈，堅定地渡過難關。
在如今這個競爭日益激烈的互聯網時代，一個企業要生存、要發展，沒有這種貪、殘、野、暴的狼性精神是不行的。華為就是依靠狼性文化獲得成功的典型代表，正如華為創始人任正非所說：“發展中的企業猶如一隻饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮鬥的意識。同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。”