俗話說得好，人往高處走，水往低處流。每個人都希望自己事業有成，每一個員工都渴望得到晉升，所以企業千萬不能總讓員工原地踏步，特別是對那些能幹的員工，而應信任他們，適時提拔。如果對他們總是半信半疑，不放心，那麼給他們的感覺是懷疑他們的能力，那麼他們還能盡心竭力地工作嗎？
有專家提出了人的能力飽和曲線問題，即每個人在某個崗位上都有一個最佳狀態時期。因此，企業管理者的一個重要任務，就是注意觀察分析員工在個人能力飽和曲線上所處的位置，根據員工的表現及時給予員工激勵和調整。
具體的做法就是，對在當前崗位上已經鍛煉成熟的員工，要提升他們到新的用武之地，讓他們承擔難度更大的工作。如果員工特別優秀，就要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他們施展才幹；而對於在當前崗位表現不佳的員工，則要及時調整到下一級的崗位上去“補課”，打好基本功。隻有這樣，才能使“才者畢至、能者來歸”，為企業的發展提供源源不斷的動力。
授權：讓一線聽得見炮火的人來決策
華為創始人任正非曾說：“應該讓聽得見炮聲的人來決策。”也就是說，要讓一線聽得見炮火的人來決策。如何做到這一點呢？京東認為要讓員工願意決策、能夠決策、會決策，並提出了“授權、賦能、激活”的組織管控目標。要實現這個目標，授權是第一步。
劉強東曾在京東內部的高層會議上進行反思，說自己已經成了公司發展的天花板。而原因出於，曾有投資人評價說，京東雖然經過了近二十多年的發展，但本質上仍然像是一個創業公司，因為京東一直以來都是按照劉強東的商業直覺以及想法來運轉的。
在意識到這個問題之後，劉強東有意識地讓自己逐漸淡出公司的管理，但他又無法完全克製自己對公司的駕馭欲望，依然會全程關注著公司的動態，隨時監視公司的情況。
2012年年初，在眾多投資者的施壓下，京東曾試圖IPO（首次公開募股），但其實劉強東並不希望公司流血上市，因為他根本無法容忍別的任何人來管理京東。最終，投資人不得不妥協。
早會製度是京東最有名的一個管理手段。隻要劉強東沒有出差，就會準時參加每天早上八點半的公司早會。在早會上，劉強東會聽取各個區域負責人依次彙報運營狀況，任何訂單數量的減少他都會提出質問，因此京東早會的氣氛往往令人戰栗。
劉強東一直堅持強硬的管理風格，他曾因為一名副總裁讓秘書代打了兩次卡，就將其開除；有一年京東召集承銷商開會，其中一個承銷商正巧陪家人去了歐洲休假，於是申請不參會，而劉強東回應：“你要是不來開這個會，就永遠不要來。”
可以說，在京東，沒有人敢挑戰劉強東的權威，京東這列高速前進列車的方向盤牢牢掌握在劉強東手中。劉強東對權力的迷戀，決定了他一定要讓京東的方向盤握在自己手中，一旦交出方向盤，就意味著自己放棄了公司。
2010年，京東商城的年銷售額突破了100億元，劉強東的壓力越來越大，他一天工作12個小時，會對部下提供的數據認真地研讀，並對大家的分析提出疑問，可是到了做決定的時候，他又太過於依靠自己的直覺，於是常常在第二天召開緊急會議，提出一個新的方案。
不過，最讓劉強東糾結和行為分裂的，是他對公司管理的放權和收權。理性告訴劉強東，為了京東的發展，自己必須放權。最近幾年，他為京東招攬了大量的職業經理人，設立了CFO（首席財務官）、CSO（首席問題官）、CHO（人力資源總監）、CMO（市場總監）、COO（首席運營官）等一係列職位，將每條業務線都交給一位CXO（公司高管）負責。然而，在公司高管們看來，再多的放權也比不了早會製度對放權製度的稀釋，早會看上去隻是一項製度而已，但本質卻代表著京東的控製權。劉強東雖然放權了，卻開始更多地直接與業務一線溝通，無疑大大削弱了CXO的管理權。
還好，劉強東也意識到了這一點，因此他在2013年毅然前往美國學習，把公司的財權、人權和業務權都授權給了高管層。公司高管隻需要每周給劉強東寫一封郵件，報告自己本周做了什麼、下周要做什麼、需要哪些資源支持就行。
當然，為了避免高管層越過管理紅線，京東的授權也是有邊界的：
1.財權：預算內費用自主調配。公司會做財務總包預算，對各業務線的財務進行嚴密的監控，一旦發現財務危機，會及時給予預警。在財務預算範圍內，各業務線可以自主調配財務資源。比如，如果業務線上的人才調配出了問題，業務總負責人就可以向公司提出申請：將市場費用的一部分費用劃撥給HR團隊，以招攬更多明後年需要的人才。
2.人權：總監級以下人員的人事管理，預算內激勵資源自主分配。公司基本上隻控製VP（Vice President，副總裁）的招聘，並具有隨時調配VP的權利，但對於總監及總監級以下的員工，全部是由各個BG（Business Group，業務組）、BU（Business Unit，業務單元）說了算，但要遵守一些基本原則，比如要符合京東的價值觀。對於激勵資源的分配，公司會劃定一個公司層麵的範圍，在範圍之外的，事業部、子集團可以根據實際情況，決定給予員工現金獎勵還是股票獎勵。
3.業務權：經營策略指定、營銷資源和業務活動日常管理。集團的戰略、跨子集團重大資源的分配權在集團，但是在業務區域範圍內的戰略決策權，是下放給事業部、子集團的。比如，廣告到底投線下還是線上？怎樣把營銷方案做得更好？都是由事業部、子集團決定的。
歸國以後，劉強東也一改以前強勢、個人化、粗暴式的管理方式，而轉換為了平靜、收斂、組織化以及係統化的管理方式。在國外的學習，讓劉強東意識到了放權的重要性，所以，他開始在堅持自己原則的前提下，適當地放權給自己的高管們，讓大家放開自己的手腳去行動。
隨著騰訊入股京東，京東再次得到了飛速的發展，京東的員工也激增到了5萬多名，京東的內部也麵臨著新的博弈。如何利用手中的投票權發揮出恰到好處的影響力，保證團隊的穩定，並為企業製定正確的發展戰略，是對劉強東領導能力尤其是授權能力的一個巨大考驗。
那麼，管理者怎樣做到合理、有效地授權呢？
1.克服害怕授權的心理
很多時候，企業管理者會擔心職業經理人無法順利完成自己交辦的任務，或是害怕授權會削弱自己在企業中的影響力，就容易產生害怕授權的心理。這需要企業管理者對授權有清晰的認知，認識到授權對企業和管理者自身的益處。
2.授權要與目標相聯係
授權不是根據企業管理者的個人目標來進行，而是要根據企業的目標來進行，隻有有助於實現企業的目標時，才能分派職責和委任權力。而且，授權本身也是要有目標的，在對下屬授權的同時，必須明確下屬的職責和目標、達到目標的標準和獎勵方式，以及達不成目標的處罰方式，等等。
3.明確權責，保證權責一致
真正的授權，是保證職業經理人在履行職責的同時擁有相應的權力。如果職責大於權力，無法激發職業經理人的工作激情；如果權力大於職責，就容易出現職業經理人濫用權力，導致貪汙受賄等種種管理問題，反而增加企業管理者管理企業的難度。
4.對授權進行反饋與控製
為保證職業經理人能及時完成任務，了解職業經理人的工作進展情況，企業管理者必須對職業經理人的工作不斷進行檢查。對職業經理人授權並不意味著放棄對其的控製，反而是加強控製，比如為每個職業經理人授予合適的任務，跟蹤監控他們的執行過程，及時提供必要的支持和幫助，對於任務結果進行客觀的評價、總結，並給予適當的獎懲。