在京東公司，用人價值觀第一，能力第二。一個人價值觀不匹配的話，我們從來不用。能力放在第二位考核。
——京東CEO 劉強東
京東的“一個中心，四個基本點”
“現代管理學之父”德魯克在《管理——使命、責任、實踐》一書中寫道：“一個企業組織最好避免做一些不符合本身價值觀的事情。對於新技巧和新知識，我們很容易就能學會，但我們很難去改變自己的本性。”企業的價值觀可以升級、可以拓展，但從來不會脫離原點——公司在初創階段注入的靈魂。如果企業在創立之初就形成了正確的價值觀，並能長期堅持這種價值觀，企業必然會長盛不衰。
京東的發展，就很好地印證了德魯克的這個觀點。在創業之初，劉強東就想到了最重要的兩件事：一件是建立管理係統，另一件就是帶好這個團隊，保持企業文化不變質。因此，京東一成立，就確立了最早的價值觀——誠信、合作、交友。
誠信：俗話說得好，人無信不立，事無信不成，商無信不興。京東自創立起，就一直秉承先人後企、以人為本的理念，以誠信為京東的道德規範和行為準則，來建立與用戶、供應商、投資方的合作關係。
合作：在如今這個全球一體化的時代，企業要想在日益激烈的競爭中獲勝，必須具備強大的合作能力。對於合作，京東的理解是“競合共贏”，就是不僅要協同戰略合作夥伴密切合作關係，還要與對手在充分競爭的基礎上展開合作，聯合互補，共贏發展。
交友：做生意其實就是做人，而且是做好人。如果把京東看成是一個高速運轉的機器，那用戶、員工、投資方、供應商就是這個機器不可或缺的組成部分，隻有彼此配合良好，才能保證京東這個龐大機器的高速運轉。因此，京東特別注重與用戶、員工、投資方、供應商的情感交流，致力於將生意圈轉化為朋友圈，而不是純粹的生意往來。
到了2009年，劉強東對京東的價值觀進行了升級，提出了五星管理法：拚搏、價值、欲望、誠信、感恩、堅持。同時，京東開始引入價值觀考核，並借鑒通用電氣的人才評價模型搭建了框架：縱軸是業績能力，橫軸是價值觀。
京東的價值觀
到了2013年，京東團隊迅速擴大，尤其是管理團隊雜糅了諸多來自外企的空降高管，使得京東原有的公司文化被大大稀釋，公司內部的文化衝突也日益明顯。為了解決這種文化衝突，讓京東未來能夠更好地站在國際舞台上，實現京東的夢想——做世界的京東，京東開始在公司內部進行文化梳理，希望用一種全世界都能聽懂的語言描述京東的企業文化，京東的新版價值觀便隨之誕生——“客戶為先、誠信、團隊、創新、激情”，這就是京東的“一個中心，四個基本點”。
客戶為先：對於消費者、供應商和賣家，京東要心懷感恩，主動服務，成就極致的客戶體驗，這是京東一切工作的出發點和評價標準。
誠信：要求京東每個員工必須具備正直坦誠、勇於擔當、信守承諾這三個基本品質，這也是京東經營的基本商業準則。
團隊：管理者在管理團隊時，必須堅持以人為本、互信合作、大局為重三個原則，這是京東取得持續成功的基石。
創新：要想培養團隊的創新能力，就要培養員工不斷改進、持續學習、包容失敗的能力，這是京東保持核心競爭力的源泉。
激情：為了達成京東“讓生活變得簡單”的使命，每個京東人都要帶著隻做第一、享受工作、永不放棄的激情去工作，這是京東人完成挑戰、追逐夢想的強大驅動力。
從京東價值觀的升級過程，我們可以發現，其實京東的核心價值觀從未改變，就是“用戶第一”。因為在京東看來，自己真正的競爭對手就是用戶需求的轉變，隻要你跟得上用戶需求的轉變，不斷致力於提升用戶的體驗，在用戶想到之前就提前滿足用戶的需求，那你自然能立於不敗之地。這也是京東為什麼重視價值觀的原因。
在京東看來，公司如何對待員工，員工就會如何對待客戶。京東之所以能夠為用戶提供愉快的購物體驗和服務，就是因為京東有強大的訂單生產效率、快速的物流配送和貼心的售後服務，而這一切都要依靠員工來做到。因此，讓員工認同京東的價值觀，是企業管理的第一步，也是最重要的一步。
當然，讓員工認同京東的價值觀，不是大家喊喊口號就能完成的，而要落實到公司的製度上，通過各種形式來宣傳、激勵，通過培訓來灌輸，使其成為員工個人發展中的一個重要維度。當一個員工認同所在企業的價值觀，並以此為目標及行為準則，很快就能成為企業裏優秀的員工，為企業的發展做出卓越的貢獻。
正如京東集團人力資源部副總裁劉夢說的：“價值觀好的一個企業是有非常強的糾錯能力的企業，尤其麵對現在這個變化來得如此迅速和劇烈（的時代），一群有著相同價值觀和理念的人走在一起，他們克服的一些困難、做的一些創新，很多時候推動我們所有的業務或者商業模式出現很多新的變化。”
確實，無數的例子證明，在如今這個飛速發展的互聯網時代，企業要想打造一支富有競爭力的團隊，一定要尋找與公司的價值觀一致的人才，因為隻有價值觀的統一，才能激發他們在你的平台上做出最大的貢獻。
價值觀不符，無異於“廢鐵”
2017年5月8日，京東在連續虧損了十一年之後，終於在2017年第一季度實現了贏利——淨利潤14億人民幣。
2016年，京東還處於成立後的最低潮，一年後（2017年），京東就迎來了它的曆史高點——它的股價在過去一年累計上漲超過九成，2017年6月25日收市時的市值是609.6億美元，距離中國市值第三的互聯網公司——百度（617.9億美元）隻差8.3億美元。
在日新月異的互聯網時代，是什麼支撐著京東這樣一家互聯網公司熬過了那漫長的十多年的低潮期，走向火箭式騰飛的發展期？不管是媒體還是電商業界，都一直有一個疑問：為什麼京東能夠獲得這麼多成功？更有人直截了當地問道：憑什麼是京東？
對於這些疑問，京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東給出了答案——團隊。
如何保證團隊不出問題呢？京東的做法是，用價值觀凝聚團隊。
要想用價值觀凝聚團隊，首先要保證一個前提：價值觀一致。在如今這個互聯網時代，京東堅信要想打造一支具有競爭力的團隊，必須要尋找符合公司價值觀的人才，因為隻有統一的價值觀才能激發他們在你的平台上做出最大的貢獻。
因此，京東在人才的選擇上，一直秉持一個原則——“價值觀第一，能力第二”。隻有當一個人的價值觀與京東的價值觀相匹配時，京東才會考慮他能力是強還是弱的問題。反之，如果一個人的價值觀與京東的價值觀不匹配，京東是絕對不會考慮的。
為了挑選到符合京東價值觀且能力強的人才，京東專門製定了一張選人、管人的表格——能力價值觀體係。京東選人、留人，包括辭退，其實用的都是這張表格。
京東的能力價值觀體係，就是通過能力、業績和價值觀體係量化衡量標準，將所有人才分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵鏽。
金子，就是那些價值觀很符合（能力價值觀在90分左右），業績能力也很好的人。這類人是京東團隊的核心和主體，一般來講，比較穩定的結構是占80%。
鋼，就是那些能力、業績、價值觀都不錯的人。這類人占京東員工中的大多數。
鐵，就是那些價值觀不錯但是能力稍差的人。對於這類員工，京東一般會給予至少一次轉崗機會。比如說，一個人負責采銷工作，但因為能力不夠，業績總是上不去，那怎麼辦呢？這時京東會征詢這個員工是否有別的喜好和才能，如果有，就給他一次轉崗的機會——根據他的喜好和才能調去別的部門；如果沒有，那京東就會給他一次培訓的機會。總之，京東至少會給他一次機會。不過，當這個人接受了一次轉崗或者培訓之後，績效仍然達不到要求，京東就會立即請他離開。
廢鐵，就是那些能力不行、價值觀也不符合的人。對於這類人才，京東一般不會選用，即使選用了，也很快會通過後續的觀察而放棄。
鐵鏽，就是那些能力很強但是價值觀不符合的人。這類人是京東堅決不錄用的，因為他們善於潛伏和偽裝，對公司團隊具有極強的腐蝕力——他們能力強，口才又好，會有機會成為群體領導，也就可能會對公司造成很大的破壞。
京東會對進入公司的每一個員工進行一次價值觀匹配度的考核，比如通過問卷調查來考察他的價值觀，或是在三個月試用期內通過考察他在日常工作中的言行來判斷他的價值觀，這樣基本就能判斷這個人的價值觀和京東的價值觀是否匹配。對於不符合京東價值觀的人才——廢鐵和鐵鏽，京東總是毫不猶豫地辭退。
穀歌董事長埃裏克·施密特在《重新定義公司》一書中曾詳細列出了穀歌的招聘準則，其中最重要的一條就是：“雇用那些能對產品和文化帶來價值的人，不要雇用那些無法為產品和文化帶來積極影響的人。”
美國通用電氣曆史上最年輕的董事長和CEO傑克·韋爾奇，之所以能讓美國通用電氣公司的排名從世界第十提升到第一，也是因為他深諳這一點。有一次，他在全球高級領導人參加的年終大會上說：“大家可能注意到有幾個熟悉的人今年沒有來，因為他們已經離開了公司。他們的業績雖好，但價值觀有問題，比如個人英雄主義、不願進行團隊合作等，雖然這些人能夠在短期內給公司帶來效益，可從長期來講是有害的，最終還是決定讓他們離開。”
穀歌和美國通用電氣的用人原則，和京東“價值觀第一，能力第二”的原則可謂是不謀而合。
在京東，所有員工都必須時刻牢記一句話——“您對價值觀的堅守，正在幫助我們成為一家偉大的公司”。在京東，所有管理者都必須遵循一個基本原則——“京東價值觀是指導所有京東人行為的‘聖經’，每一位管理者都應該積極傳遞京東價值觀，並在實踐中以身作則”。
之所以要這樣，是因為京東深知，一個企業的員工隻有在價值觀上達成一致，才能產生強大的凝聚力，達到一種全體員工上下一心、積極向上的狀態。古語雲：“上下同欲者，勝。”隻有全體達成共識，勁往一處使，企業才能順利發展。而要想達到這樣的效果，需要的是團隊凝聚力。而團隊的凝聚力來自團隊成員自覺的內心動力，來自共同的價值觀。
“鐵鏽”一分鍾都不能留
前麵已經提到，京東通過能力價值觀體係，將所有人才分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵鏽。“金子”“鋼”越多越好，“鐵”要保留培養，“廢鐵”要排除，“鐵鏽”則是堅決不能留，一分鍾都不能留，因為“鐵鏽”對團隊有著極強的腐蝕力。
不過，京東需要嚴防的不隻是“鐵鏽”型人才，還有內部員工的“鐵鏽化”——當“鐵”運用不當就會成為“廢鐵”，“廢鐵”安置不當就會“鐵鏽化”，對團隊產生負麵影響。
2017年2月10日，在京東集團的年會上，劉強東在展望了京東的無人傳站車、無人機等智能技術後，承諾道：“在整個京東集團技術發展過程中，我絕不會因為要減員而開除任何一個兄弟。”
不過，劉強東的這個承諾，也是有前提的，“我可以保證京東不會有人因為技術而失業，對所有員工隻要進行三天到一個季度的培訓，他就可以像今天的客服一樣坐在非常好的辦公室裏隻是盯一下屏幕、看一下遠程監控而已，所以大家無須恐懼，技術隻會讓我們收獲，讓我們的工作更加美好”。也就是說，隻要你有京東需要的技術，你就不會被淘汰，但如果你沒有京東需要的技術，那被淘汰就是自然而然的事了。
劉強東是一個重感情的人，因此早期的京東一直強調隻要員工不貪汙，就永遠不會被開除，而且早期的京東確實很少開除人。但如果一個員工的績效考核不過關，怎麼辦？那就輪崗。和許多其他的互聯網大企業不同，京東實行的不是末位淘汰製，而是輪崗製。如果你績效考核不達標，但是你沒犯什麼原則性錯誤——貪汙、拐騙、違法犯罪（這其實是作為一個人、一個員工最基本的行為準則），那就換個崗位，換個崗位還是不行，那就再換一個崗位。一個員工輪崗的次數多了，其實就陷入了一種半退休、半養老的狀態——沒有為京東創造價值，個人的才能也幾乎被埋沒了。
這其實是對資源的雙重浪費，無論是對員工還是對京東，都是不公平的。每個人都是有價值的，如果一個人在京東多次輪崗後績效考核還是不達標，很可能是因為京東不適合他，或者是他現在的能力不符合京東當前發展階段的需要，可能他去到其他公司，反而會成為業績突出的優秀人才。
而且，對於一個在京東幹了多年的老員工來說，當他在京東找不到合適的位置，無法體現自己的價值，無疑也會是十分痛苦的。但他們也很難做出主動離開京東的決定，因為離開的成本實在太高了。京東對老員工是很看重的，給了老員工很多股權，而京東又是一個高速發展的企業，如果他們選擇離開，就意味著要放棄很多即將到手的財富。沒有人會這麼傻，於是很多處於半退休、半養老狀態的老員工就這樣糾結著留了下來，繼續著對資源的雙重浪費——既浪費京東的資源，也浪費他們自己的能力資源。
可以說，這些人已經成了京東的包袱。而京東這列高速奔馳的列車要想跑得越來越快，就必須要卸下這些包袱。於是，京東在一番權衡之後，果斷清退了那些在多次輪崗後依然找不到自己位置的老員工。當然，對於這些老員工的股權問題，京東也都提前兌現了。
京東之所以會果斷地卸下這個包袱，是因為京東發現這些老員工在多次輪崗失敗後，變成了“廢鐵”，更可怕的是他們漸漸有了“鐵鏽”的腐蝕力——給整個團隊帶來了極大的負麵影響，大大降低了團隊的士氣。試想，當大家都在爭分奪秒地幹活、加班到很晚的時候，而有一些人卻因為手握公司的股權而在上班時間不務正業，一到下班點就走人，這勢必會影響大家的工作熱情，久而久之，團隊的士氣就被消磨掉了。京東絕對不允許一個團隊沒有鬥誌，因此，那些影響士氣的“鐵鏽化”的人必須離開。