在選擇國際管培生上，京東有四個標準：
1.接地氣，符合京東的價值觀，並且認同京東的夢想，也就是職場適應性要好。
2.擁有優秀的洞察力、分析力和邏輯能力。隻有這樣，才能通過大數據做出正確的決策，並不斷挖掘新的機遇。
3.對成功渴望的指數也必須要高，要有狼性。盡管京東強調多元化，但也隻會選擇不同的“狼”，而不會選擇“綿羊”。
4.對新鮮事物要保持足夠的好奇心和學習的能力，才能跟得上京東快速發展的腳步。
對於這群經過精心挑選的具有全球化背景的人才，京東希望他們能成為下一代的中堅力量。因此他們一進入京東，劉強東就給了他們極大的信任，建立了一個隻有他們7人的微信群，直接聽取他們的想法。
為了讓這群國際管培生快速適應互聯網行業及京東的做事節奏，京東設置了三個階段的訓練：
1.集中培訓：首先，讓京東不同業務部門副總裁以上級別高管對國際管培生們進行為期一周的密集培訓，幫助他們快速了解京東旗下5個子集團下最少18個業務部門的內容。
2.集中輪崗：集中培訓之後，管培生們就要前往京東幾個核心部門進行為期三個月的集中輪崗，深入了解核心部門的業務內容。
3.自由輪崗：集中輪崗之後，就是為期半年的自由輪崗，這時國際管培生們對京東的核心業務已經有了比較清晰的認知，因此可以根據自己的興趣及未來發展的考慮選擇輪崗的部門和時長，並且京東為每個國際管培生都配備了一對一的高管導師，給他們提供一些職業建議和學習機會。
而這些國際管培生也確實沒有辜負劉強東的信任。第一屆國際管培生中的4人參與到京東全球購業務中，帶領京東80人團隊，在102天內正式上線了“京東全球購”，並在2015年“6·18”大促當天，實現訂單量突破6萬單的佳績。2014年選擇第二屆國際管培生時，京東的選擇範圍從美國東西部各大知名院校拓展到了英國，還分為定向培養和綜合培養兩種。同時，京東還帶去了TET（京鷹會）和JD RUN暑期實習計劃（京銳實習夏令營）——這兩個項目原本隻針對中國學生，這也進一步提高了京東可能吸引海外人才的概率。
京銳實習夏令營通過邀請優秀的海內外在校生來京東進行為期六周的暑假實習，讓更多的優秀學子有機會體驗京東的核心業務並了解京東的價值理念，同時也為京東集團的未來發展儲備了一支精銳之師。京銳實習夏令營包括三大內容：
1.角色體驗（Role Experiencing）——接觸核心板塊，結識業務精英，體驗京東配送；
2.組隊挑戰（Union for Challenges）——加入多元團隊，組隊參加挑戰，錘煉商業嗅覺；
3.持續支持（Nonstop Support）——接受優質培訓，享受優厚待遇，獲得全職工作。
京東這種盡最大努力培養國際人才的行為，也印證了京東“先人後企”的理念，因為京東永遠堅信一點：“隻要我們擁有最優秀的團隊，無論進入哪個國家的市場，最後都會取得成功。”
京東校園：“即插即用”式人才早培養
“京東這列火車，很多時候都在保持280邁的速度往前衝，我們要隨時準備給它換車輪。”曾任京東首席人力資源官及首席法律總顧問的隆雨如是說。
顯然，京東的“車輪”，指的就是京東的人才儲備，京東不僅需要通過管培生、國際管培生來儲備中高層的管理人才，也需要儲備大量的基層人才。眾所周知，中國當前的大學畢業生的職場適應性普遍較差——在學校學習的內容和實踐環節與企業的需求嚴重脫節，麵對紛繁複雜的實際情況時無從下手，往往需要企業花費大量的時間來進行培養。這對於追求效率、追求成本控製的京東來說，顯然是不劃算的。對於快速發展中的京東來說，最需要的是像U盤那樣的“即插即用”式人才。
之所以會出現理論與實踐脫節的問題，主要原因是一些高校存在教育理念滯後、重理論輕實踐的問題。那麼，該如何改變大學生缺少實踐經驗、理論與實踐脫節的現象？高校需要強化各個專業的實踐環節，徹底解決理論與實踐脫節的問題，促進學生各方麵能力的全麵發展，為企業輸送真正合格的人才。
企業又該如何培養實踐經驗豐富、“即插即用”式的人才呢？這需要企業聯手各高校建立創新型“產學研”合作人才培養模式，也就是進行職業培訓，提高學生的實踐能力與社會適應能力。職業培訓由於具有很強的行業針對性，又多采取根據企業訂單來培養的模式，因此培養出來的學生都是“即插即用”式人才，能夠快速滿足企業需求。
於是，京東推出了京東校園生態項目，聯手西北工業大學、中國礦業大學、廣東財經大學等眾多高校啟動一係列校企合作培養項目，來提升大學生的實踐能力，比如向合作院校提供選修課表、經驗分享，為合作院校提供實訓基地、就業機會，在合作院校開展京東定向培養實訓班、培訓班，實現產教合一等方式，來幫助院校整合教學資源。
下麵，我們就來看看京東做得比較出色的一些校企合作項目。
京東班
根據國家職業教育改革與發展“合作辦學、合作育人、合作就業、合作發展”的精神，京東從2010年5月開始在全國範圍內廣泛開展校企合作。截止到2017年9月，京東已在11省與58所高校簽訂了校企合作協議，在全國30多個院校設立了京東班，並在3個院校正式成立京東電商學院，努力做到校企資源共享，培養具有良好的職業道德、紮實的專業知識、較強的動手能力、能為企業所用的實用型人才，達到以需促學、學以致用的目的，從而打通“產學研”結合的多贏途徑。
京東校園實訓中心
京東與陝西財經職業技術學院、山東海事職業學院、廣州商學院、重慶商務職業學院等眾多職業培訓學校開展校企合作，以共建、共用、共管的方式建設“校園實訓中心”，以直觀形式全方位展現京東客服的整個服務過程，豐富學生的電商實戰經驗，縮小學生的能力與京東所需人才的能力之間的差距，為學生今後走上工作崗位打下了堅實的基礎。
倉配客一體化體驗中心
為了快速培養電子商務、物流管理、市場營銷等方麵的專業人才，京東與山東水利職業學院、無錫商業職業技術學院等院校合作設立了京東倉配客一體化體驗中心，將京東的前沿電商運作模式及熱點業務群相結合，讓學生在親身實踐中立體全方位地感受電商全流程運作模式，有效提升學生的職業素養和專業技能，為企業培養適應商業新需求的高素質技術人才。
創新創業實訓孵化中心
為了培養大量高素質人才，京東又與長江職業學院、陝西國際商貿學院、蘇州經貿職業技術學院等多所職業培訓學校建立了創新創業實訓孵化中心，致力於將其打造為校企研發基地、實訓基地、人才培養基地、大學生創新創業的孵化基地，為大學生創業提供專項孵化基金平台及專業谘詢培訓，幫助在校大學生實現創新創業的夢想。
無人機教學實驗中心
為了解決快遞的“最後一公裏”的問題，突破發展瓶頸，延續優勢，京東一直致力於發展無人機送貨技術，也就需要大量的無人機研發、生產、裝配、維修、操作、保養等方麵的人才。於是，京東與淮海技師學院等院校合作建立了無人機教學實驗中心，將學校的無人機理論技術與京東自身在無人機的研發生產經驗、京東的電商運營模式相結合，共同培養高素質的專業人才。
京東電商學院
為了更加係統地進行專業型、技能型、應用型人才的培養，京東在京東班、京東校園實訓中心建設的基礎上，與北京物資學院等院校合作建立了京東電商學院。京東電商學院依據京東價值鏈，采用定製化、個性化的“專業教學+定製教學+企業實踐”的複合型人才培養模式，推動電子商務和現代物流產業升級，促進商業模式創新。
京東助學e計劃
為了開拓勤工助學新思路，給予家庭貧困的優秀大學生提供“自己掙錢上大學”的機會，京東在宿遷開放大學、山東海事職業學院、山東水利職業學院等多所院校開展了京東助學e計劃，實現青年人“有學上、上好學、有能力、展才華、有錢掙、花得好、先給錢、後幹活”的PDCA校園生態閉環，也為京東打造了一個有情有義的雇主品牌。
京東的這一係列校企合作是一個多贏的戰略——學校、學生和京東都是受益者。學校獲得了更豐富的教學資源，大大提升了實踐教學能力；學生獲得了勤工儉學的機會，在實踐中深化學習知識，豐富實戰經驗，為今後走上工作崗位打下了堅實的基礎；京東則在節省大量的人力成本的同時，迎來了更加適應企業發展的高素質人才。
互聯網時代的競爭，一直都是人才的競爭，隻要抓住了人才這個核心競爭力，就能一直立於不敗之地。
全員文化輪訓，讓價值觀落地
1998年，京東起步時僅有幾名員工；到2010年，京東的員工已經有3000多人；到了2013年，京東已經成為近3萬人的大公司；到2017年3月31日，京東的員工已經多達122405人。
企業員工數量的激增，勢必帶來企業文化稀釋的問題，這也是劉強東最畏懼的問題。
如何解決這個問題呢？京東提出的解決之道是，製定文化養成戰略，讓靈魂跟上發展的腳步。
2013年，當京東的新版價值觀——“客戶為先、誠信、團隊、創新、激情”誕生之後，京東就開始了全員文化輪訓——在五個月的時間裏，從劉強東的首講開始（2013年4月，劉強東身先士卒，對所有總監級的員工開設了文化大講堂，親自推動價值觀的進一步落地，進行了京東文化的首講，又專門以“客戶為先”為主題，連續在多場文化輪訓上進行講演），到各團隊梳理出符合京東價值觀的十條部門具體行為標準，京東順利完成了全國5000多場文化輪訓，使得3.3萬名京東員工全部接受了價值觀的輪訓，讓員工對京東價值觀的堅持和堅守從抽象走向具體——讓京東的價值觀不再是掛在牆上的一幅圖，而是深入到了員工的心裏，具化成了員工的一言一行，從而實現了企業價值觀的全麵落地。
京東不僅希望員工清楚地認識到價值觀的內容，還要帶動員工踐行價值觀的要求。因此，2014年京東進一步推進企業價值觀的落地，將2014年定義為“行為改變年”，通過推行“價值觀行為積分計劃”促進員工在行為上發生改變——變得符合京東的價值觀。
對總監級以上的高管，京東增加了三條績效考核的基本指標：
1.每年必須為本團隊或其他團隊進行至少一次的價值觀培訓，分享自己對公司價值觀的認知，這其實對高管自己也是一次最好的價值觀培訓；
2.每次京東大促期間，所有高管都要前往一線支援，親身體驗京東最基層的打包、配送、客服等工作，檢查京東“客戶至上”的理念是否在基層得到了很好的體現和貫徹；
3.每個高管根據管轄員工的數量，領取一定數量的價值觀積分卡片，根據員工的表現和行為，針對看到的細節，分發價值觀積分卡作為獎勵和表彰的一部分，而員工的積分卡在年底可以通過兌換得到各種鼓勵。
價值觀積分卡的首頁，是非常有互聯網氣息的符合價值觀詞條的插圖，以及劉強東對所有京東人的一句話：“您對價值觀的堅守，正在幫助我們成為一家偉大的公司。”首頁的背麵是京東的願景、使命和價值觀的具體描述及對管理者的要求：“京東價值觀是指導所有京東人行為的‘聖經’，每一位管理者都應該積極傳遞京東價值觀，並在實踐中以身作則。”
當員工做出符合京東價值觀的優秀行為時，他就有機會獲得來自管理者在公開場合頒發的價值觀卡，甚至有可能收到來自CXO（公司高管）層級的價值觀卡，並獲得相應的積分。管理者每個季度必須將手中的價值觀積分卡都發給員工，而且員工可以憑借獲得的積分在公司企業文化部換取榮譽勳章，當積分累積到一定額度時，還可以角逐京東內部的“季度文化之星”和“年度價值觀之星”，甚至有機會登上京東年度盛會的舞台。
其實，發送積分卡、授予員工榮譽勳章，都是用正向、有趣的方式來向員工推廣京東的價值觀和理念，並鼓勵員工在行為上做出改變。這其實就是在用企業文化來管理企業。
對於企業管理者來說，在管理企業的時候僅僅靠製度是不明智的，依靠企業文化才是最好的企業管理方式。
企業文化，就是企業的核心價值理念，體現在企業的各種方針、原則和製度中，是對員工自我規範起作用的文化層麵的東西。
對於企業來說，要想使員工關心企業的發展，做到與企業同心同德、共同進退，在工作中盡職盡責，最關鍵的就是企業的文化深入到員工內心，能幫助員工自我規範。
企業隻有具備這樣的企業文化，才能引導員工樹立起積極的工作價值觀，才能讓員工真正熱愛公司，在工作中發揮全力，真正為公司創造出巨大的價值。
亞馬遜、沃爾瑪、微軟、蘋果、星巴克等企業之所以能聲名遠播，與它們特殊的企業文化有很大的關係。眾多世界頂級企業的發展經驗都表明：一個企業如果沒有偉大的企業價值觀和企業精神，企業經營戰略再高明也難以獲得持久的發展。
正如國家間的競爭正逐漸移師“軟實力”陣地一樣，21世紀的企業競爭也在轉向企業文化的較量。中國企業若想在日益激烈的競爭中立於不敗之地，就必須讓企業的價值觀全麵落地，充分發揮企業文化“無不為”的威力。