京東有個“4S人才觀”
作為一家飛速奔跑中的互聯網公司，京東麵臨的最大問題，其實不是“人才少”這樣基本層麵的問題，而是高級層麵的問題——如何公平、公正地把公司的人才挖掘出來，並給他相應的舞台，這是所有企業都必須要做的“內修”。
為了解決這個問題，京東於2013年開始了內部的人才盤點項目。項目團隊對京東的許多管理者進行了訪談，發現每個管理者對人才管理或多或少都持有不同的看法。於是京東集團人力資源部副總裁劉夢在和項目團隊進行討論後，做出了一個決定：幫助京東的管理者們形成一致的人才發展理念，並將這些理念變成朗朗上口、簡單易記的標語，在公司內部進行大力宣傳。於是，項目團隊對京東的管理團隊進行了一次問卷調查，收集到了管理者們在人才管理工作上存在的各種難點和期望等一手信息。
在對調研結果進行了一番梳理後，劉夢又有了新的想法：“正如每個公司有文化價值觀，我們可以將最終的標語定義為人才觀。”在劉夢看來，京東最初來自谘詢公司的“人才觀”——一個由選才觀、育才觀和勵才觀組成的三角形模型，包括重德重才選拔人，全心全意培養人，能上能下激勵人等內涵，這種放諸四海而皆準的話語，根本體現不出獨特的京東範兒。
京東需要的，是一個獨特的能體現京東精神的人才觀。因此，劉夢召集了一些人力資源同事，專門開了一場討論會，最終確定了京東特有的“4S人才觀”——Style、Stage、Speed、Success，並在京東內部快速傳播開來，成為京東獨有的人才文化名片。
“4S”共有四個層麵的含義：
JD Style——尋找京東範兒。不管你就職於京東哪個崗位，隻要你表現出突出的才能，做出突出的業績，就具有了京東範兒。比如，一名工程師的京東範兒，就是具有持續的改進精神和突出的創新能力；一名配送員的京東範兒，就是憑借獨特的配送技巧獲得單量高的配送業績；一名打包員的京東範兒，就是憑借獨特的打包技巧在單位時間內打包數量最多。
JD Stage——不管你是誰，隻要優秀就有舞台。隻要你在工作中表現出了京東範兒，就會獲得相應的發展舞台。你的能力提升得越快，京東提供給你的舞台也會越來越大。
JD Speed——以京東的速度，讓你成長。為了幫助員工更快地走向更大的舞台，京東會為員工提供相應的培訓，在快速提升其能力的同時改善其工作中的薄弱環節，確保他們能夠跟上京東飛速發展的腳步。
JD Success——從事平凡的工作，收獲不一樣的人生。京東希望幫助每一個京東人能在平凡的崗位上做出非凡的事業，獲得出彩的人生。比如，京東的快遞員宋學文通過幹好配送這份工作，獲得了全國五一勞動獎章。
京東“4S人才觀”背後的支持邏輯與核心理念是“成長成就京東人”。可以說，每一個“S”背後，都蘊含著豐富的京東文化和京東故事。
自古以來，無論是在政界，還是在商界，都是“得人才者得天下，失人才者失天下”。因此，古往今來的成大事者，都懂得愛護人才，因才而用，給予有用之才足夠的尊重和利益，讓他們為自己創造無限的輝煌和財富。
進入21世紀後，有無人才成為了一個企業成功與否的關鍵。對於企業來說，資產隻是一個數字，人才是真正的財富。一個擁有龐大資產的企業往往都有著非常雄厚的實力，但如果它不重視人才，或是缺乏各種人才，那它的興盛必定是暫時的興盛。與此相反，如果一個企業雖然擁有較少資產，但重視人才，那它必定會擁有更好的發展前景。
微軟的電腦操作係統之所以能雄霸全球，就是因為微軟創始人比爾·蓋茨及其後來的繼任者都深知一點：“人是世界上最寶貴的東西，隻要有了人，什麼人間奇跡都可以創造出來。”企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。每個企業都在尋找那些能夠推動企業發展，為公司創造最佳業績的員工。企業所需要的人才並不全是牛頓、愛因斯坦那樣的高端學者，隻要是能積極找方法解決問題和困難的員工，對企業來說都是人才。因為隻有這樣的員工才能夠為企業創造更好的效益，才能成為推動公司發展的關鍵力量。
而如何尋找到那些能夠推動企業發展、為公司創造最佳業績的員工呢？答案就是，像京東那樣，打造一個獨特的人才觀，吸引價值觀相同的人進來。畢竟，這個世界的規則就是“物以類聚，人以群分”。
“京鷹會”：選擇“真正能夠一輩子吃苦的人”
2016年8月初，“張雱”這個名字突然火爆了微博和微信朋友圈，因為網上的一個帖子聲稱“京東旗下52家關聯公司法人代表或執行董事，從京東董事長劉強東變更為張雱”。人們將她看作是京東版“杜拉拉”“京東霸道女副總裁”，大家好奇這個89年出生的小女生憑什麼工作五年就幹到了京東“二當家”的位置。
然而，這隻是外界的過度揣測而已。
京東之所以要更改法人，隻是為了提高公司運營效率，縮短內部簽字流程，而非對核心的實體的法定代表人進行變更，這些變更符合公司法及相關章程的規定，且對公司運營沒有影響。
張雱，不是什麼“京東霸道女副總裁”，而是劉強東的助理，京東的管培生之一。
京東的一個管培生，就能扛起如此巨大的法人重任？人們不由得開始關注起京東的管培生，然後發現：京東在美國納斯達克上市時，站在劉強東身旁的京東投資者關係總監李瑞玉是第五屆管培生；京東並購1號店後，出任1號店CEO的餘睿是京東第二屆管培生；京東商城人力資源與行政管理部負責人季尚尚是京東第三屆管培生；身為劉強東助理的張雱是京東第五屆管培生。這些年紀不過30歲上下的年輕人，都是通過京東的管培生製度走上了一家世界500強公司的管理崗位。
早期的時候，隨著高速擴張，京東因為缺乏足夠的中堅力量可以說是吃盡了苦頭。因此2007年第一次融資成功後，京東就立即啟動了管培生項目——“京鷹會”，簡稱TET（Trainee Eagle Team），招聘了第一屆管培生。
將管培生項目作為京東戰略級的人才項目，目的是在京東內部培養高度契合京東價值觀、真正熟悉京東業務，推動並實現京東戰略落地的中高層管理者。而京東的管培生項目自立項以來，確實為公司的多個核心業務部門培養了一大批優秀的管理人才。
不過，在花錢這件事上，劉強東一直是很謹慎的，因此第一屆管培生隻招了兩名。在他看來，管培生前兩年基本是培訓，成本很高，當時的京東公司規模小，沒法承擔太多的人才培育成本。但很快他就嚐到了節省人才培養成本的苦頭，於是第二屆管培生的名額一下子上升到了八個，之後的管培生名額更是節節攀升。
不過，管培生名額的增多，並不意味著質量的下降。在挑選管培生時，京東主要用五個維度來衡量：
第一，溝通能力；
第二，邏輯分析能力；
第三，學習能力；
第四，團隊合作精神；
第五，團隊管理能力。
此外，在選拔管培生這件事上，京東一直有一個重要標準，就是要選擇那些“真正能夠一輩子吃苦的人”。因此，京東的大多數管培生都來自普通家庭——他們的父母都是普通工人或農民，很少是那種可以三五年不工作家裏都還能吃好喝好的人。劉強東本人出自寒門，所以也偏愛“寒門子弟”，特別注重員工的拚搏和奮鬥精神，他曾在員工大會上說：“來京東工作的同事，可能沒有誰是高幹子弟，學曆也不一定高，唯一可以做的就是拚搏，唯有奮進才能不斷進步。”
從2010年開始，管培生項目還增加了淘汰環節——管培生主職兩個月後要進行考試，不僅有主管評分，還有管培生互相打分。如果被淘汰，你可以選擇離開，也可以選擇留下來，成為普通員工。
對於留下來的管培生，京東以領導階梯為培養階段，以從實踐中成長為指導理念，製定了三年培養計劃——“鷹計劃”培訓體係，一年一個階段，按照主管、副經理、經理來培養，具體的培訓包括輪崗曆練、項目競賽、職務拓展、影子計劃、高管助理、京鷹沙龍等，讓他們深入到核心部門了解、熟悉、學習公司運作流程以及管理經驗，一方麵促進他們個人角色的不斷轉換、加深多業務領域的理解，另一方麵全麵提升他們的領導力，打造複合型管理人才。
如果管培生沒有達到既定目標，京東還會安排專人來和他進行溝通，指出其問題所在。京東還從副總裁和總監層級選擇出優秀管理者做管培生的精神導師，每個人帶1~3個管培生，定期和他們吃飯，指導他們。
管培生還有一項特權——他們每周都要寫周報、每年年底都要寫年終總結給劉強東，有時候會得到劉強東的回複，因此在京東內部甚至流傳一句警言——“防火、防盜、防管培生”。
三年培訓計劃結束後，京東會根據管培生的特長、能力以及個人意願分配到各個部門定崗工作，並給予專業的培訓、考核，通過快速的職業晉升通道，培養優秀的管理和專業人才。
從結果來看，京東管培生的整體表現沒有讓劉強東失望。京東統計過，在同樣的職位等級，京東管培生比普通員工平均年輕4~5歲，離職率也是普通員工的一半。截至2016年8月，在京東十屆管培生計劃招收的436名管培生中，一半的人已經成了京東經理級以上的管理者，其中20多位達到了總監級別，有兩位甚至已經晉升到了副總裁級別。
在曆屆的京東管培生中，2008年的第二屆管培生是成才率最高的一屆，因為這一屆的管培生是輪崗最紮實的一屆，一線的操作崗位全都幹過，是最能吃苦的一屆。這也印證了京東挑選管培生的那條重要指標——要選擇那些“真正能夠一輩子吃苦的人”，是無比正確的。
國際管培生：引導國際人才的文化融入
2014年12月17日，在北京的一場眾籌早餐會上，京東與“小額信貸之父”尤努斯創立的格萊瑉銀行正式簽訂了戰略合作協議，推出中國農村小額貸款業務。對於正積極推動渠道下沉和發展互聯網金融的京東來說，格萊瑉這種獨特的金融模式對京東大有幫助。
然而，尤努斯原本中意的合作夥伴是阿裏巴巴，而不是京東。尤努斯為什麼會改變主意呢？因為有一個人說服了他，這個人就是京東第一屆的國際管培生邱煌。
邱煌在美國麻省理工學院斯隆商學院念MBA時，曾在尤努斯教授手下工作過兩個月，並參與了格萊瑉基金中國市場計劃的製定工作。因此，當他收到尤努斯將來訪中國的消息時，馬上感到這是京東的一個好機會，當時京東正在推進渠道下沉，計劃在2015年將農村電商作為主要發展方向，這與格萊瑉基金的信貸扶貧戰略正好相符，如果京東能與格萊瑉基金建立商業聯係，無疑是如虎添翼。於是，邱煌立即寫了一份詳細的報告，並直接發給了劉強東，而劉強東也很快給予了回複：全力推進。由於與格萊瑉中國區CEO及尤努斯是舊識，所以邱煌很快就見到了尤努斯，表明了京東渴望與格萊瑉基金合作的意圖。尤努斯在仔細聽了京東未來的戰略計劃後，同時也被劉強東的寒門背景所觸動，最終同意了這次合作。當時邱煌才加入京東不到四個月的時間。
這就是人才國際化的威力！
其實，在如今這個全球化的時代，所有企業在國內取得一定成就和地位之後，國際化就成了必然要走的一條路。京東也不例外。劉強東一直有一個夢想，就是讓京東成為一個偉大的企業，而一個偉大的企業必然是一個國際化的企業。
有人問劉強東：“我們做國內業務，隻要一努力絕對可以做到第一名，而且可以賺很多很多錢，為什麼要走向國際化呢？”
劉強東回答道：“十年之內，我們不做國際業務，整個京東會過得很好。但是如果沒有努力去邁出國際化這一步，去做一個國際公司的話，十年之後我們一定會麵臨很大的挑戰。”
在劉強東看來，這個“很大的挑戰”來自京東的競爭對手——亞馬遜。雖然目前亞馬遜在中國市場的勁頭不如京東，但它的全球市場做得很好，如果有一天亞馬遜在全球其他市場都實現了盈利，那它必定會調動所有的力量來打擊京東這個競爭對手，奪取中國市場。可以說，是否邁向國際化，決定著十年之後京東是繼續榮耀還是遭受恥辱。
京東當然不想遭受恥辱，想要繼續榮耀下去，國際化就成了必然。而要邁向國際化，最首要的就是招攬國際性的人才。要成為世界級的企業，人才必須先行，因為如果沒有足夠的人才，戰略就無法落實。尤其是對於高速發展的京東來說，要想真正實現全球化，需要大量的有跨文化及國際化背景的人才加入才行。
因此，當2013年劉強東意識到國際化戰略風口可能會來臨時，就立即啟動了國際管培生計劃（International Management Talent），簡稱IMT計劃。
2013年10月，時任京東首席人力資源官及首席法律總顧問的隆雨帶領六位京東高層遠赴美國，從美國的西部到東部，走進哈佛大學、斯坦福大學、麻省理工學院、加利福尼亞大學洛杉磯分校、賓夕法尼亞大學沃頓商學院等名校，進行了為期十二天的校園宣講及品牌推廣，最終選出了第一屆的六名國際管培生，他們都是來自沃頓商學院、斯隆商學院等知名學府的MBA應屆生。
京東之所以選MBA商學院的學生，而不選應屆畢業留學生，是因為MBA商學院的學生在讀MBA之前都有三到五年的工作經驗，早已成為他們所在領域的精英，有著非常突出的領導力潛質和業務潛質，因此他們能很快適應京東全球化緊迫的步伐；而如果選應屆畢業生，就需要係統性地培養他們對職場的感覺，京東花不起這樣從零開始培養的時間。