在即將結束這一課題之前，最後再請大家注意一點：職能工長製與學校的管理具有相似之處。學校根據學生所學的課程不同，會為他們配備專業的老師進行授課，而維持學生紀律及其他事物的工作僅由一位老師負責，如班主任。
我認為，把計劃部門的辦公室建立在幾個車間的中心位置是最好的，職能部門的成員要盡量集中而不要分散。這個計劃部就相當於工廠內部交流中心，便於各職能人員的信息交流。既然職能人員的工作多以書麵形式進行，即發出指示卡給工人，同時收回來自工人的反饋信息，以便最終彙總，那麼就需要這些職能人員經常在一起交流探討。伯利恒鋼鐵廠的機器車間規模非常大，約有1\/4英裏長，而這家工廠的計劃部就設在附近，工作起來很方便。至於經理、車間主任及其助手們的辦公室，最好就設在計劃部旁邊。如果可以，製圖室也最好能設立於附近。這樣做的結果是，使工作更加有條不紊，各環節之間銜接緊密。這一點在伯利恒得到了充分體現。原來伯利恒設在市商業中心的工廠總部的各個辦公室，現都遷到了工廠車間附近，與計劃部相隔不遠。
經理、車間主任或工長都不應該負責車間或是整個工廠的日常工作，而由計劃部門來管理。換個說法就是，如果經理、車間主任或其助手等管理者因事需外出一個月，那麼工廠的工作也依然能如常進行。
計劃部門負責的工作如下：
（1）對工廠收到的全部機件或加工工作的訂單詳加分析。
（2）對全廠所有的手工活都要進行分析研究，包括工件的上機安裝、全部鉗工的作業和運輸事項等。
（3）跟蹤記錄各類機器的操作時間，而後加以分析研究。
（4）明確所有原材料、庫存和成品的餘額，以及不同類型的機器和不同工種工人的未完成工作。
（5）對營業部門收到的所有對新工作的查詢和對交貨日期的承諾加以分析。
（6）明確所有製造項目的成本，分析所有支出明細，同時編製生產成本與支出的月份比較表。
（7）工資部門的工作。
（8）識別部件和費用賬的幫助記憶符號係統。
（9）情報部門的工作。
（10）確定標準工具以及使用的方法。
（11）製定製度，負責廠房設備的維護，以及正確使用檔案夾。
（12）製定送信員製度以及郵遞辦法。
（13）人事部門的工作。
（14）管理車間紀律檢查員。
（15）設立事故保險互助會。
（16）成立緊急訂貨部。
（17）製定廠務製度，對廠務工作進行改進。
現對這些職責展開說明，內容如下：
（1）對工廠收到的全部機件或加工工作的訂單詳加分析。
需要分析的內容有：產品的設計圖紙、需要購買的機器設備或部件，以及采購員所需要的其他數據。製圖室出圖後，就需要把生產用的模型、鑄件、鍛件的相關資料填列表格，同時填寫加工過程中所需的全部數據到指示卡上。這些數據包括總圖和樣圖、工件號碼、每件的助記符號（在第八項中有列示），每一件活的連續操作要領及從一處到另一處的搬運路線。
（2）對全廠所有的手工活都要進行分析研究，包括工件的上機安裝、全部鉗工的作業和運輸事項等。
每項特定操作所需的時間數據，由每個分動作的時間彙總而得。當然，還需要留心觀察相關職能負責人是否采用了最適合的方法和設備，還要向車間內部的執行班組長和維修部門人員谘詢有關的維修保護措施及標準等，並接受相關部門的意見。因此，對單位工時數據的分析及研究，成為計劃部工作的主要內容。
（3）跟蹤記錄各類機器的操作時間，而後加以分析研究。
這方麵的數據資料，最好通過使用計算尺來獲取，因此廠內每台機器設備或不同類型的工具都要配備計算尺，如小車床、刨床等。計算尺的作用在於它的數據顯示功能，對每件活如何加工才能做到最好，切削次數、粗\/精加工的起始位置，切削深度，走刀量和速度，每項操作所需的準確工時等，它都可以有效顯示。
（4）明確所有原材料、庫存和成品的餘額，以及不同類型的機器和不同工種工人的未完成工作。
所有的原料、庫存材料、半成品、成品部件和機器、修理的部件等所有的收發報告，每天都要經結賬員的手。對每一筆收發項目或待用材料的費用和收入，都要即時記賬。這樣，有利於隨時了解存貨數量是否在規定的範圍內，便於管理。一旦發現材料短缺，須立即通知采購員或其他相關人員。結賬員還要知道不同類型機器和不同工種的工人的未完工作量的時間，然後記錄在指示卡上。因此，他每天都要列出新開始工作的總工時，同時他要結合來自檢驗員之手的完工工作報告。通過每日或每周簡報的形式，把工作的明細彙總後上報經理和營業部門，這樣可以有效控製時間，把工作放在一個勻速（相對勻速）的狀態下進行，免得閑忙不均。
（5）對營業部門收到的所有對新工作的查詢和對交貨日期的承諾加以分析。
計劃部裏負責第一項任務的人，要向執行第二、三項任務的人員詢問，以獲取顧客要求的時間信息，再從負責第四項工作的人那裏獲取各類型機器及部門的未完工產品所需時間，最後告知營業部未完工產品所需時間及最早交貨期。
（6）明確所有製造項目的成本，分析所有支出明細，同時編製生產成本與支出的月份比較表。
公司的賬目要每月結算一次，保證借貸雙方的平衡。同時把上月已完工產品每件的實際成本在成本比較表中列示。支出報告也是一張比較表。成本賬的借貸雙方必須是完全平衡，並非平時的流水賬單。工廠內部的所有費用，無論直接與間接，包括管理費用和營業費用在內，都須分攤到產成品中去。
（7）工資部門的工作。
工資部的主要工作除了要對每個人的工作時間、工資級別、計件收入，以及每周或每月的實際收入進行記錄外，還要負責記錄工人的考勤，進行安全檢查及處理緊急事件等。在計時工作中采用某種“處理例外事件製度”是可行的。
（8）識別部件和費用賬的幫助記憶符號係統。
各種產成品、操作每件活的動作、各項費用賬目，都需要用某種幫助記憶的符號來加以識別，而不僅限於對所製部件或訂貨單編號。尤其在指示卡的應用是就顯得更加重要，因為指示卡和工人的反饋信息都是以書麵形式體現的。符號的有效利用，可以減少發生錯誤的機會。
（9）情報部門的工作。
情報部必須將圖樣目錄（如果製圖室與計劃部離得近的話）、工廠內部所有的記錄和報告全部留存。編製索引並不是一件簡單的活，所以盡量交由一個人執行。
（10）確定標準工具以及使用的方法。
工廠內部和辦公裏的一切用具、裝置，甚至極其微小的工具等，都必須是符合標準的，要進行定期檢查維修。要保證操作動作的規範化，這一點非常重要。如果對工人違反操作規範的行為不強加製止的話，那其他工人很可能就會如法炮製，以致形成惡性循環。因此操作不規範行為一經被發現，就要立即製止。公平合理地分配日常任務，且嚴格按照規定執行，不能偏袒任何一方。
（11）製定製度，負責廠房設備的維護，以及正確使用檔案夾。
計劃部的最重要職能是保證工廠內部係統的正常運行。包括保證工廠製度、方法，機器設備，還有其自身在內整個係統的正常運行。因此就要編製一份報表送達時間表，詳細載明哪種指示卡或報表何時被送去下一個環節。因為這些指示卡是所有生產操作的指導標準及操作要領，一切工作的展開都要以此為前提，因此這一工作是重中之重。負責該工作的人應隨時了解收送報表時間，若報表該到而未到，就要催促相關部門抓緊時間。另外，檔案夾對計劃部來說，意義非凡。檔案夾應足夠大，以能容所有的備忘記錄，最好和大的指示卡或報告相當才好。對機器的日常維護和修理，如易磨損或易發生故障的機器或設備，如鍋爐，引擎，皮帶等，要特別明示的細則性內容，應事先寫好條子，放入檔案夾，以便相關人員被定期提醒，從而保證生產的順序進行。還有那些非常細致易忘或易被忽略的細節，也要寫張小條夾入檔案夾，在工人操作之前需把這個紙條現返給工人，以提醒工人要做的工作內容是什麼。檔案室和計劃部的辦公室不要離得太遠，否則會給工作帶來不便。全廠最好隻用一個檔案夾，這樣更係統化，用太多檔案夾就會加大錯誤風險。
計劃部如果能有效地執行這一職能，就可減輕那些大傷車間主任腦筋且費時費力的工作。相對而言，同樣的工作，由計劃部負責，成本反而更低。我在米德維爾鋼鐵廠任機械師時，就曾按照指示卡上的操作內容，並參照一定的操作標準和方法檢修過機器。同時我也用到了檔案夾，不過那時候米德維爾還沒有成立計劃部。使用檔案夾的結果是，修理工的人數減少到原來的1\/3，這無疑節約了大量成本。
（12）製定送信員製度以及郵遞辦法。
必須製定送信員製度，且送信員要有工作要有記錄，以便比較哪個送信員的效率最高。這也是選拔合格的青年送信員當學徒工，以及以其他名義給予專業培訓的極好機會。
在整個工廠內部，都應該建立郵局收投信時效機製，定時收集和分發報告、記錄及非加急文件。
（13）人事部門的工作。
對於工廠內部人才的招聘，要給予充分的認識和慎重的考慮。這一工作包括的內容有調查申請人的經驗、專長、品質等，經常修訂不同位置的人選名單。計劃部應給每個人都立一份檔案，載明考勤、有無違紀、對機器設備等有無損壞，尤其是業務操作的熟練程度，以及個人收入及品質等，以便車間紀律檢查員和本部門人員核查之用。
（14）管理車間紀律檢查員。
車間紀律檢查員應與人事部保持緊密聯係。在工廠規模不是很大的情況下，此兩項職務可由一人擔當。這一職能要求對工人遵守紀律與否進行監督，哪個工人有無違紀行為、性格是好是壞、品質如何，他最清楚，因此他可以為人事部在選拔人才時提供具有實際意義的借鑒。
（15）設立事故保險互助會。
事故保險互助會的宗旨有兩個：一是給予受傷者一定金額的賠償；二是將工人因違紀、損壞公物等繳納的各種罰金轉變為互助金的形式返還給工人。
（16）成立緊急訂貨部。
對因部件損壞、產品瑕疵和需要特殊修理而產生的訂單，需專門有人管理，因此需成立緊急訂貨部。
（17）製定廠務製度，對廠務工作進行改進。
對工廠製度及經營模式的改進，應由專人負責。
以上所說的組織形式，看似很複雜，再加之計劃部要新設立不少職位，就顯得更加雜亂了。但這隻是表象而已。這是以前任何一種組織形式都不曾有過的。除執行單位時間研究及第一、二項職能以外的那些職能，計劃部所執行的這些工作在老式製度下僅由一個工長負責，而且待遇還不高，車間內工人執行的形式簡單。在職能式管理製度下，工長和工人們都訓練有素，使每個環節的工作都銜接緊密，有條不紊；而在舊的製度下，需要很多工人，且未受過專業培訓，他們並不適合做這種工作，同時還要把原來的活擺置一邊。比如，我們現在看一台縫紉機作業時，會覺得很簡單，而這些工作以前完全是手工操作的，需要幾個婦女才可以完成一台縫紉機的工作。
把做計劃等腦力工作最大限度地從體力勞動部門分離出來的做法可以降低生產成本，這是毋庸置疑的。不過這需要給足腦力勞動者工作量，否則可能因工作量不足而導致腦力勞動者無事可做的現象發生。
在從事製造業的管理中，曾流傳過這樣一種說法：要想做大經濟，就要使腦力勞動者成為非生產者，腦力勞動者與體力勞動者相比，其所占總數比例越小越好。而通過對多年前性質相同的世界性三大工廠的研究比較後發現，事實並非很多管理者認為的那樣。這三大工廠分別位於法國、德國和美國。由於這三家工廠分列不同國家，因此它們在管理形式上彼此各不相同。通過調查研究，我發現這三家工廠的經理都很少過問企業內部生產者與非生產者各自所占比重的問題。可見，公司的組織形式是由其自身逐漸演變過來的。
所謂非生產者，一般是指辦公室中的辦事員，工段長、班組長、看守員、送信員、製圖員、營業員等；而生產者專指那些手工勞動者。
法國和德國的這兩家工廠，它們的非生產人員與生產人員的比例分別是1∶6~7和1∶7。而另一家管理聲譽不是很好的工廠，其非生產人員與生產人員的比則是1∶11。所列舉的這幾家工廠都擁有規模不小的鍛工車間、鑄工車間、軋鋼車間和加工雜項產品的機工車間。它們除生產鍛造等級高、加工精密的產品外，還擁有普通工程和零星機器設備等的製造業務。
對一家隻生產單一產品的工廠來說，為達到利益的最大化，其生產者與非生產者相比，前者所占比重一般會更大些。經理如果看到非生產者的人數正在增加，而他們同時也很忙，且工作效率還很高，那麼經理也就沒什麼好擔心的了。
實際上，無論是車間還是辦公室，其所有的工具、用具和設備等都需要標準化，包括工作中的一些細小動作在內，同樣需要規範。不過，一些思想老舊的管理者會覺得這些無所謂，甚至認為是多此一舉。他們之所以有這樣的想法，是因為他們覺得隻要每個工人把工具和方法選對了路，即適合自己就成了，至於規不規範，無所謂。如果一項製度允許，且工人隻對結果負責，那麼這種觀點自然是舉足輕重的。但這樣做的結果是，一百家工廠，有九十九家都完不成計劃內的任務。工人們選擇的工具和方法等都很適合自己，但問題是，在沒有任何約束的條件下，他們很難做到嚴格自律。在職能式管理製度下，不僅對工法及相關細節做了規範，而且對整個操作步驟也進行了規範化，使工作進行得有條不紊。如此工作，除遇到特殊情況，否則想不完成任務都難。
采用職能式管理製度受到阻礙或遭遇失敗的原因之一就是，沒有在方法和相關細節的規範上花費一定的時間和心血。使用具有統一標準的工具或參數，比那些好壞參差的工具混在一起的效果要好得多。就工作速度而言，最大速度隻適合一小部分工人，而如果規定一個所有工人都能接受的最大速度，其效果無疑會很好——在保質的前提下保量。
在為伯利恒工廠采用何種標準作為處理工具鋼的一係列試驗中，懷特先生和我一道發現了處理工具鋼的泰勒—懷特法。這是該項技術改進的顯著標誌。這一成果並非工具鋼的製造者所創造，而緣於對標準的選擇過程。這一事實足以說明，對易忽略細節的研究和規範，不僅是必須的，而且還可能隱藏著重大的發現。美國的很多製造業工廠都會把質量不同的各種工具混在一起使用，因此很難對生產出來的成品進行區分。甚至在很多時候，工人對工具的選擇完全出於工人自身的好惡，如某件工具的形狀是否符合選擇者的眼光等。現在我們已經知道，在保證一定的切削深信度、走刀量和綜合切削質量的前提下，最好的硬鋼工具的切削速度60英尺每分鍾，而用碳素剛製成的同樣工具，每分鍾隻切削12英尺。由此可知，以前的管理者和工人在對標準的認識度上存在很大的欠缺。
下麵再來舉個例子。某個目前尚用傳動帶進行驅動的國家，對繃緊皮帶的工作，99%以上的工廠都交由看管機器的人負責。幾乎所有人員都知道，即使最熟練的機工，如裏用沒有安裝彈簧稱的皮帶扣來測量拉力，就不可能很好地繃緊皮帶。在1893年美國機械工程師學會上我在題為《談談傳動裝置》的論文中闡述了我對機械車間中的所有皮帶長達9年的研究成果，其中記錄了對每條傳動皮帶有關保管及繃緊等的所有細節。文中指出，由接受過專業培訓的工人按照一定的標準操作傳送皮帶，比普通方法下的抽力約平均增加一倍，同時這樣操作可減少對周圍環境的幹擾。就現在而言，由於沒有對操作中的所有細節沒有按照一定的標準進行操作和沒有選擇統一標準的工具所帶來的損失，難以估測。
但在費城的一家由道奇和戴伊（Messrs．Dodze\\u0026Day）合作經營、以編製車間的標準化操作細則為主營業務的商行，其生意非常興隆。這是很好的現象。
我們前麵提過“處理例外事件原則”，這一原則正被逐漸地應用於管理領域。雖然該原則在實際應用範圍上還比較小，沒有得到普通推廣。我們知道，經理們幾乎每天都被淹沒在文件之海裏，這些文件都需要他們過目後簽章 。麵對堆積如山的文件，實在令人頭疼。當然，有些經理則認為，工作量雖然很大，但每天審批文件可以讓他們與事業部親密接觸，以便了解生產現狀。在處理例外事件的原則下，經理們看到的文件都是被總結壓縮過的，屬對照性文件，但要素卻毫厘不少。在這些文件被送達給經理之前，會由經理助手先仔細閱批。助手在閱批過程中，會把與之前的平均數或規定標準不符合的地方指出來，當然無論好壞。當經理拿到的時候，這些文件中的海量內容已簡化成了重點要素，這樣，經理隻需要幾分鍾時間就可以把生產現狀了解得一清二楚，而被省下來的時間可以用於企業方針的製訂，以及對手下人員的性格等的研究。
以上內容是有關辦事員的工作與腦力工作為什麼都要集中於計劃部這一問題的闡述，通過列舉實例我已將這一問題論述得較為詳盡。不過對計劃部門的工作展開方法要多加注意，因為該部門主要以書麵形式——指示卡和工人溝通，這就需要對指示卡上內容的清晰性及工人信息的反饋速度等特別關注。當把指示卡送到工人手裏後，就要及時收回工人的反饋信息。因為工人第二天的工作，是根據前一天的進度情況做出安排的，同時由於購買材料或設備等發生的相關費用也要及時登記入賬。由工人直接把信息反饋回來的這一溝通方式，與雇用信息傳達員等相比，都要節省不少的費用。但有一點需要特別注意，對指示卡和反饋報告上的內容要求做到清楚整齊，這就引入了一些相關符號，避免工人們寫太多的字。工人填列內容及方法如下（計日製下）：工作起始時間、總工時、相應的工資等。在工人沒有填列完全的情況下，該工人的工資不能在工資單列示。無論工作結束與否，當下班時間到來時，工人都應把計劃部所需的全部數據內容一應俱全地填入工時記錄卡中，簽名後送交計劃部。
工時記錄卡在送至計劃部後，會依次經工序和路線調度員、成本會計員等人簽名之後，最終列示在工資單上。當然，工人必須要填完整所有需要的信息，否則其工資不予列示。同樣，此流程及要求對檢驗員、班組長、辦事員，以及其他相關人員也適用。當然可以再附一張工資附卡，當記錄卡經審核無誤後，即可把附卡撕下來列示於工資單上。
任何一項改革的進行，都需要改革者把改革的偉大意義事先告知董事及主要業主，這是必須的，是改革成功的大前提。改革的最終目標是“高工資和低勞動成本”，使雇主和雙方都受益。在改革過程中培養和選拔一批肯吃苦的優秀工人，相應地支付他們高工資，而不是繼續搞平均主義。還要讓董事和企業主們明白，隻有采用適合的方法，在一定的操作規範的約束下，運用具有統一標準的工具及設備等，才能順利地達到既定的目標。要讓他們理解製度的一般原則，同時要能看到必須和一些主導觀念具有一致性。同時也應該知道，在這種管理中起作用的原則或細節，不一定在另外一種管理中也起同樣的作用，甚至毫無作用。當一種製度剛被引進時，工段長的人數可能會比製度成熟後的人數要多一倍，而且成本也很大。新引入的製度不像改進後的廠房或設備那樣可以立即投入使用，並產生一定的收益。一項新製度的施行效果要到一定的時間。
對一家較大規模的工廠而言，如果不能把眼光放長遠，且有等上2~4年的耐心，還不如不改。任何一項製度的改革，都要涉及某種思想或習慣上的變更，思想與習慣不同於其他，其形成需要時間，改變就更需要時間。這一切都需要在生產中進行反複實踐，與原來思想主導者進行反複溝通，以期最終改革成功。改革一經確定，就要立即開始。要根據一定的步驟，按部就班地執行。工廠董事要對這一改革抱有信心，當非生產者與生產者的比例開始變大時，反而意味著好現象的開始，而並非文牘主義。隻要生產者都各自忙於分內之事，且無空暇時間即可。當然，董事們還需要再雇用一些新的管理者，因為舊製度下的很多領導都暫不適應新的製度，他們甚至還要唱反調和聽任一些老工人的反對意見。如在新製度下，某些項目的花費可能會比較高等，他們對新製度帶來的轉機卻視而不見，因此很多老工人會持反對意見。所以在改革開始前一定要加大改革前與相關管理者的溝通力度，以期達成廣泛共識。新製度下的工人在思想上有了極大的轉變，這表現在：
第一，對雇主和工作，其態度會有一個一百八十度的轉變。
第二，由於工人態度上的轉變，致使其奮鬥決心大大增加，精力更加充沛，再加之工作條件的改善，他們的工作量會比舊製度時增加2~3倍。這樣的例子很多。
新製度下，雇主不再與工人對立，而取而代之的是以對待朋友的方式與工人一道工作，並且大家朝著相同的方向共同奮鬥，使產量提高的同時使生產成本降低，使工人拿到比原來多30%~60%的工資時，工廠仍然有利可圖。不過在最初時，工人們對為什麼產量增加了若幹倍，而工資卻沒有隨之增加相同的倍數感到不解，經過相關人員的細心解釋與工人自己的反複琢磨，他們終於恍然大悟。多數情況下，產量的大量增加除了與工人自己的努力相關外，還與方法及設備的改進，以及上級的幫助等有很大關係，所以不能要求產量增加多少倍，工資也隨之增加多少倍。同時這些工人會逐漸明白，工廠因改革製度而支付了成千上萬美元的費用，而且增加了計劃部及招聘了新的管理者，如工段長、工具室的辦事員等，因此在工資支出上也有了很大的增加。不僅如此，就是公司本身也有理由獲得同樣多的利潤。除了少數人以外，工人都會大致明白，在新情況下，他們和雇主之間是一種合作的關係，這樣才能創造更多的積累，而且將長期從中獲得自己應得的份額。
工人們會因此而逐漸接受新的製度，並願意為實現目標而努力付出。但任何一種改變都需要一定的時間，工人也一樣。原來工人們那種磨洋工的思想要逐漸轉變，開始學會在工作崗位上分秒必爭，恪盡職守。不過現實畢竟是現實，其中有一部分工人雖然很善良，但他們的頭腦及技能無論如何也達不到新製度的要求，因此在新的組織裏，他們會感到沒有地位。還有一些工人，他們非常固執，無法看到新製度的優勢，隻能被淘汰。因此留下來的工人，除了其自身的努力外，還與不斷的溝通有關。管理者要經常與他們談心，把事實講清，並耐心聽取工人的反饋信息。
對工人而言，讓他們樂於接受新製度的最大誘惑還是來自他們親見的事實——工資的增長等。要讓工人們看到其身邊的同事的工作速度正在提高，產量無疑也在成倍地增長著，而且這種狀態還能一直持續。隻有這樣，工人們才會真正信服——目標是可以實現的，而並非某些管理者的誇誇其談。產量的增加無疑會帶來工資的增長，這些若能被速度尚未提升或是略有提升的工人看到，他們一定會信心大增，畢竟事實用於雄辯。也因此，新製度——職能式管理才能立穩腳跟。
要想工人在所有條件都允許的範圍內最快速地工作，而且還能保持這一水平，就需要經曆幾個階段。在初期，需要告訴工人們如何在計日製下工作，要讓工人放棄原來的工作方式或方法而接受新的標準，並逐漸養成習慣。當然，這時候工人很可能覺得按照一定標準進行工作是無關緊要，因為他們習慣了按照自己選擇的方式工作。
因此必須給夠工人時間，讓他們完成從一種製度到另一種製度下的過渡。如果按照一定的產品質量和工作速度給工人劃分等級的話，就要把表現較出色的人挑選出來，並以較高的工資支付他們。這樣做的好處是，讓他們每個人都認識到，報酬可以體現一個人的價值。因此，工人們就會積極配合，聽從管理者的指揮。
作為管理者，要讓工人在工作中充分認識到以下兩點：
第一，對計劃部規定的所有操作時間，必須做到心中有數。
第二，如果工人自己想有更大的發展，就必須要達到要求的工作速度，並且保持在這個水平上。因為隻有這樣，工人們才能持續獲得高工資，工廠的成本才能夠有所下降。不過有一點需要注意，就是工人們的速度及質量水平不可能同時到達一個新的高點。
在同做一項工作的工人中，肯定會有一些工人先達到一個最大速度，而後其他人才剛開始追趕。這時，新製度下執行工作的管理者先不要把工作全麵鋪開，應集中在幾個人身上，而其餘的工人還由原來的工長領導。當速度快的那幾個工人到達要求的水平時，就要總結完善保證他們到達這個水平時所采用的方法，以保證工人現有的工作水平不下滑。可以通過實行任務帶獎金製或差別待遇製牢固地、幾乎不知不覺地達到這一目標。