在對原有方法進行改進的過程中，經理們必須要知道，不能采取過激的措施，以免影響全局。比如，在由計日製改為計件的過程中，如果一下子把所有工人正在執行的製度全部改變，那麼無疑是愚蠢的做法。改革先要在少數人中間進行，等有了一定的效果後再逐漸展開。在對車間內部改革的過程中，會同時存在兩種雲泥之別的製度。很多實例證明，新製度下的工人完全由新的工長來帶領才是正確的選擇。
在確定了組織類型後，就要開始尋找新製度下的管理者了。如果沒有花費任何代價，就找了這樣的一個人選，那真是幸運至極。執行這一任務的人，需要花費很多精力，而自己又要有很大的知識儲備，對工人的現狀比較了解，做事果斷，機智靈活。這樣的人真是百裏挑一。在新製度的推行過程中，經理自己盡量不要參與到其中，而最好把精力放在還在執行舊製度的車間或部門，關注其生產情況——生產效率及質量等。在改革期間，經理們最容易犯的錯誤就是隻要騰出時間，就會去關注新製度並參與到其中。而這樣做的結果隻能是，時間悄悄而過，而效果並不顯著。經理和主管改革工作的管理人員應各負其責，後者在前者允許的範圍內盡量施展才能。當然，兩者更要明白權責對等，相互依存的道理。
當改革開始在少數人中開始實行時，不能總抱有“試行”的想法，而是要大家都明白，這一製度勢在必行，製度就是製度，不是個人好惡，既然是製度就要執行。很多製度就是因為“試行”的思想占據了上風，而導致了最終的失敗；而那些持“勢在必行”觀點的人卻最終站在了勝利的舞台上。
對一個初到大工廠的管理者而言，在改革之初，他所麵臨的最大困惑是從何處著手的問題。在未曾進入改革之前，負責改革的管理者都會有這樣的思考：這個改革究竟會給工人們帶來什麼結果呢？在這個管理者還沒來到工廠就職之前，工廠內部的某些工人便知道了主導改革的人員的消息。這些工人覺得改革會對他們很不利，所以持反對態度。有了前輩們因改革而與資方進行鬥爭的經驗，很多工人對“改革”一詞都毫無好感，並且認為與他們的最大利益相互衝突。針對這一事實，改革就要從對工人影響小的地方著手，做到有條不紊。下麵是某金屬加工廠改革的步驟，內容如下：
第一，先在整個工廠和辦公室內部引入各項標準。
第二，對不同工種的工作分別進行單位工時的研究。
第三，對全廠各種機床的牽引力、進刀力和正常速度做出全麵分析，以便為正常運轉的機床製作計算尺。
第四，建立工時記錄卡製度，便於工人為計劃部送達計劃部所需的資料。
第五，核查庫房的收發製度，以建立一套更加完善的材料進出庫存流水賬。
第六，編製並打印表格。這些表格包括：工時記錄卡、指示卡、費用表、成本表、工資表、材料出入庫流水賬，以及某些標準、製度等，還有計劃部的各種職能表格等。
如果工廠的規模非常之大，那麼負責改革的人員就要指定一個助理具體負責上述工作。
就像廠房工程師那樣要把各項工程的主繪製工作交由若個製圖員來完成。某些助理人員要和工人保持接觸，以便讓工人們看到改革的趨勢，並在實行對他們產生深重影響的改革之前，消除工人們的逆反心理。組織者最重要也是最困難的任務是，選拔並培訓職能工長。改革能否成功，主要是看組織者是否具備獨特的眼光及實際操作能力。符合要求的現成工人根本沒有，必須經過培訓才成。組織者要對接受培訓的工人進行專業的現場指導，並配合一定的理論，隻有這樣，才能達到預想的效果。
舉個例子來說。伯利恒鋼鐵廠的某個大車間，組織者用了大約兩年半的時間才完成對所有速度領班在大電動機床上快速切削金屬的培訓。可以根據需要，來選擇車床的運轉速度。工人所有的操作要領，都來源於速度領班的指示。起初，操作該車床的人其實正是原來的班組長或最優秀的工人，他們大多堅持原有方法，並堅決反對新方法。而這一切，在實際改革中都發生了翻天覆地的變化，態度由固執地堅持、堅決地反對轉變為滿懷熱情與積極擁護。也因此，致使這台車床的生產效率顯著提高。
我也曾在伯利恒工廠親自操作過車床並指導過幾個領班。這些領班一般需要三周至兩個月的時間才能完全掌握操作要領。班組長和工段長要學會聽從命令，不僅要對車間主任和工廠相關領導的命令或指示說一不二，並立即執行，也同樣要聽從計劃部所有成員的指令。計劃部的人員分管不同的方麵，而且沒有一個班組長有權力單獨指揮其手下工人。當班組長接到上級或相關主管部門人員的指示，無論心裏是否接受，都要無條件地執行。當然，如果某項規章 或製度有錯，需要經過正常的程序或相關部門認可後方可修改。
對小型工廠的改革同樣如此。一個擁有75~100個工人的工廠，改革也一樣要從培訓職能工長著手。每個職務都有一個職能工長，大約每三個接受培訓的人員當中，就有兩個因不符合要求而被迫離開。班組長在改革之初的人數要比走上正軌後多兩倍。
但遺憾的是，不要指望從若幹候補人員中挑選出有真正符合要求的人。很多人表麵看起來不錯，似乎也符合要求，因為他們的談吐、外表都非常出色，但結果卻不盡如人意。有些人表麵看起來好像沒什麼，普普通通，但卻最終升到了高層。那些表麵上有禮貌並接受過一定教育的人未必也一定有勇氣和決心，尤其未必有實幹精神，很可能缺乏一定的鬥誌。而表麵看起來普通的人，恰好具備如上所述的好品質，他們不畏艱辛與阻撓，勇於向前，失敗了再爬起來，依然麵帶微笑。
職能工長要想獲得成功，就一定要具備勇氣和擁有獨特的想象力，要能夠運用少量所學來克服大量的障礙。如果想知道一個人是否具備這樣的能力，就要進行崗位實操。我們知道，一個人在上大學或專科院校時成績的好壞，未必就能證明這個人的綜合實力與能力。因為在校成績多反映理論水平，而實際水平的好壞則需要在實際中反映。
工長選擇的範圍覆蓋了整個工廠。根據工作性質的不同，要從計日和計件製中各選一個代表人物。
對一項具有重複性操作的工作而言，盡管工作內容比較複雜，但操作起來卻比較簡單，隻要選擇一些具有跟任務所要求的能力剛剛相等的人就可以了。經過一段時間的培訓，他會更能勝任工作的，當然他的工資也會隨之提高。對於正常工人而言，這是符合他們的心理預期的，因此會努力工作。而對那些欲望無止境的人來說，所謂欲壑難平，不要太過理會就是了。
但對那些操作步驟較多的工作而言，如果想在工作方法上有一定的改進，那麼這項工作製度的組織者就要具備極強的能力。為這種工作所挑選的人，要具有能勝任比目前工作更高的工作能力，當他們在實際中確實作出了一定的成績，並且時機成熟時，他的職位應該得到提升，同時提高待遇。這也是組織者的開明之舉。經過培訓達到技術要求並能夠嫻熟操作，同時又具備了一定的組織能力的高級工人，能夠代替組織者或對新近進行培訓，省去了很大的費用並避免了不少麻煩。不過多數情況下，班組長比工人的接受及適應能力更強，遇到這樣的情況時，雇主最好把這些人調到別的工廠任職，他們也因此能夠獲得較多的利益或更好的發展機會。他們會對雇主充滿感激，覺得雇主具備寬厚仁慈的品質。雖然有人走了，但留下來的人會更加努力地工作，他們最終會填補工作調動者的空缺，同時也會有一批更好的工人補充進來。當然真正能如此操作的雇主並不太多，他們害怕在培訓工人的過程中遇到某些麻煩。詹姆斯·M道奇先生是林克—貝爾特公司（Link-Belt Co．）的董事長，也是我的一個老熟人。由於善良的天性和目光遠大的方針，他采用了上述方法來對待工人。詹姆斯·M道奇先生獨具的領導魅力及影響力，使他的工廠成為美國的模範工廠之一。
當然，對工人和工長的培訓和提拔也需要有一定的限度。工廠不是學校，因此培訓的最終目的是讓工廠獲得更多的利潤，而不是育人的舉措。因此，所有的雇員都需要明確這一點，接受培訓的人不能以此作為提升職位的手段。我可以很自信地說，他的職位之所以得了很好的提升，是因為他之前培訓出了一批合格的接班人，這也是不爭的事實。
首先與工人接觸的職能工長應該是檢驗員。因為保證質量的措施在增產措施實行前早已開始運行。隻有在保質的前提下才能做到真正增長。
其次與工人接觸的兩個職能工長是速度領班和班組長。速度和操作技能是產品質量與產量的保證，可以說這兩個是獲利點。對單位時間的研究，計算尺、指示卡的應用，職能工長、額外補貼製的實行，這些內容的有效結合，無論對工人還是對工廠而言，都意味著成功的開始。也因此，改革要始於簡單，即從簡單的工作著手，以後逐步深入，並直到改革成功。
當取得成功後，就要把整個操作程序加以鞏固，以防後退。工作的規定時間及任務意識，對改革的成功起了舉足輕重的作用。在普通的計件製或湯—哈爾西方案中，工人們隨時都有退步的可能。當然這些可能連他們和相關管理者都不知道。而任務意識會通過獎金的形式隨時提請工人和相關管理者的注意。
在職能工長製采用的初期，會遇到的一個很自然的問題是，職能工長會感覺到自己的職能範圍有所減小。這是因為，這些職能工長基本都是以前的班組長或工段長，而那時會負責很多項工作，而現在隻是特定職能內的工作，所以他們會有被降職感。不過，一旦工作全麵展開後，他們的這種感覺就會消失。實際上，新的職位要求他們需要大量的專業知識，具備一定的預見能力，以及高度的責任感。他們有了可以充分施展才華的機會，這是以前從未有會的。具備綜合素質且接受過培訓的職能工長，是實業界的搶手人才。
經過調查後我發現，那些吵著什麼都能管理的人，其實隻做了其分內之事的一半，甚至隻有1\/4。如果讓這些人專職負責一種工作，並分派足夠的量，加重其緊迫感，那麼這些人原有的感覺便會消失。
很多人都對計劃部門所承擔的腦力工作，以及由幾個工段長來領導工人持反對意見。原因是，這樣做不利於培養個人的獨立奮鬥精神，且很難推陳出新。不過持此見解的人對現代工業的發展趨勢應該是全然不見的，否則就不會有如此想法了。
既然計劃部和職能工長能幫助一個聰明靈活的工人或助手有朝一日成為機工，難道這不是讓人皆大歡喜的事情嗎？工作等級有所提升，同時也在拿到較高工資的同時增加了個人的發展空間，何樂而不為之？當然對機工也不用同情，他們也同樣可以做更高級別的工作。分權的職能工長製需要雇用不少工長級別的人員，而原來那些一輩子隻能做機工的工人就有了榮升工段長的空間。
從來沒有哪一個時候比現在更需要創造性人才了。現代分工製度更加尊重人才，並為其提供極大的發展平台。腦力與體力的有效結合，使工作變得不再單調乏味。
計劃部和職能工長製在結束了艱巨的任務之後，接下來就是教會工人如何順利完成全天工作，並保持機器產出品的穩定性。一旦產出穩定後，就可以減少非生產者的人數了。當然這時要按職能的不同，給每個職能工長委以重任。如果工廠規模很小，不妨把兩種不同職能合並後交由一人來辦。但是，前一種方法更為可取些。現在的問題是，那些之前從事係統化工作的人，在積極組織階段之後該怎麼辦呢？這無須擔心，即使在實行職能工長製後，要想得到足夠的能手來擔任工段長仍然不容易，而且對能勝任班組長的人選的需求也相當之大。因此，那些優秀的領班是用不著自己去尋找職業的。
管理史上曾上演過的最大滑稽劇就是一家工廠在組織上計劃得極為周全，且具備成功的所有要素，但卻在產量和經濟方麵都歸於失敗了。一個組織中必須要有一些人能看清事態的本質，要有獨具特色的眼光，在職工中物色“成功”者。同時要有足夠的勇氣去獎勵成功者、得罪失敗者。任何一種製度的成功，都需要有優秀的人才做保證。所以，在優良的管理製度下，成功在很大程度上取決於管理者的管理能力及言行等。
本書不可能把所有關於促成成功的細節都加以論述，隻是對其中的重點加以詳談，首先是單位工時的研究。
這一點我們前麵已強調過多次，是科學管理中非常重要的組成部分。沒有單位工時，就不能給工人傳達明確的指示和分配日常任務，以及工人完成工作後應得的津貼補助等。
1883年，我任職於費城米德維爾鋼鐵公司機械車間，擔任工長一職。我用秒表把每一步的工作時間都進行了單獨測定，而後再把這些分步時間加以彙總，然後得出完成一件工作的全部時間。這種做法比起舊製度下查看工時記錄，然後估測出的工時發放工資好得多。經過一年多的實踐，證明新的方法是成功的，之後成立了計件工資的製訂機構。
其實成立這樣一個部門是非常值得的。不過，製度的所有優勢要到一些年後才能為人們所感受。這是因為，對工時數據的觀察、測定機器的最大功率，以及工作表和時間表的編製等所采用的最好方法，在剛開始時沒有被采用。
根據我多年的經驗，對單位時間的研究在最初是被人們低估了的，在試驗了兩三個月後又被高估了。對多數正在進行單位工時研究的經理而言，他們都沒有在最初認識到這是一項新技術的開立之舉。舉個例子來說，假設某個經理把製圖工作交由一個非常聰明但從沒有幹過的人來做，當然這個人對製圖儀和方法也完全不知，他肯定會想到在製圖室創辦過程中的艱難，而且一開始也不會懷有很大的希望。不過，他對製圖這一行業其實是低估了。
單位工時這項工作的重要性與其麵臨的困難，絕不亞於製圖工作，因此，要把它當做一個課題來對待。對單位工時的研究，有其獨特的方法與工具，若是研究者不會使用，那麼該項工作無疑會進展得很慢。若始終都沒有用到適合的方法與工具，那麼便加大了失敗的概率。
反過來，如果把該項工作交給一個精力充沛、意誌堅定的人來做，結果則會非同凡響。因為這個人會對這項工作給予足夠的重視，把它當做一項必成的事業來對待。這時候，這一工作的全部難度也能被感覺得到。下麵舉一個例子來說明一下。
桑福德·E湯普森先生曾是建築行業的總工程師。他從1896年開始對建築業不同種類工作的單位工時進行了研究。他用6年的時間，研究了8種重要類別的工作，包括混凝土和水泥工、木工、挖方工程、圬工（瓦工的舊稱）、釘板條和抹灰、鋪石瓦、蓋房頂和采石工程。他親自用秒表測定每一步工作所用的時間，再由兩個助手幫他做記錄，然後列表付印。僅一類工作所需要製作的表格就有250多頁，可見其工作的繁雜程度。由於湯普森先生和我都是工程師，以前沒有這些行業的研究經驗，如果再沒有單位時間研究的經驗，這一工作恐怕要耗費兩個人的一生，甚至還不夠。
湯普森先生想出了一些非常好的辦法，這裏就其中的幾項說明一下。內容如下：
（1）供說明工作內容及其有關記事欄。
（2）供記錄全部操作的總時間欄，包括全部或大部分工作中所有時間，耽擱的時間也包括在內。
（3）供登記製作各種工件的“詳細操作項目”或“單元”的空行；後麵還有若幹空欄，以登記計算後的平均數。
（4）記錄操作時間的方格。當填滿這些方格後，可以在表格背麵填寫。這張表所用的紙應是質量最好的賬簿紙，寬875英寸，長7英寸。對折後可以裝進衣袋，便於攜帶，或放在一個可裝一兩隻秒表的盒子裏。這個有外殼的東西被稱做“秒表簿”，是湯普森先生的又一創作。它在一個框架裏麵，可放置1~3隻秒表，要開動或停止這些秒表時，僅須用左手手指在秒表簿外殼上的指定位置按一下即可，被測定工時的工人不會有任何感覺。這個框框被包在袖珍記事本的皮殼裏，這個皮殼中還有放置記錄紙的空間。
當然我本人並不傾向於暗地記錄工人的工時。因為被記錄的工人一旦知道他們的工時被人偷偷測定並記錄，反而會加大他們的逆反心理，影響到工人的情緒，也就自然影響到他們的工作。但如果我們告訴工人要對他們的工時進行記錄時，也似乎不是很妥，會引起一些轟動。在這種情況下，利用湯普森先生發明的秒表簿就非常適宜。方便公開記錄的，則公開進行；不方便公開的，就用秒表簿來幫忙。
手推車運送砂土的操作時間如表3-3所示：
表3-3工時研究記錄單操作項目用手推車運送挖掘的砂土部門：建築工人：邁克·弗萊厄蒂物料：不需挖的砂子成堆的硬土工具：三號鏟包工的木堆車條件：日包工根據事先觀察：平均每一手推車裝砂約232立方英尺（從挖方中測定）平均每一手推車裝泥土約215立方英尺（從挖方中測定）時間全部操作共用時間
（分）挖土總時
間（分）鏟土、裝
車、推運總
時間（分）每車耗用
時間（分）上午7：00開始裝砂子9：02裝43車，推運50英尺1221222849：50挖硬土4811：39裝29車，推運50英尺10911：46二次挖硬土75516712：01裝4車硬土，推運50英尺共計286附注：全部操作時間和操作細節的比較顯示全部時間中約有27%用於休息和必要的停頓。
鬆土的數量和開始時大致相同。
續表
日期：1896年3月10日
操作時間平均鏟數操作時間平均鏟數操作時間平均鏟數操作時間平均鏟數a13713715a1121121210611b156019b13902718113c182026c15801921416d197015d17001219814e227030e192022f236009f205013a12412413a12312313b136012b138015c159023c160022d183024d128016e208020e205027f233025f223018操作細節觀察次數每車時間
（分）每鏟時間
（分）每車共
裝鏟數推100英尺
時間（分）a把砂子裝車412400094132b出發40182c重車推走50英尺402250450d倒車和轉彎40172e空車回程走50英尺402600520f停放手推車，開始鏟土40162g總時間2241h把泥土裝車419480144135觀察人：詹姆斯·門羅其中所引數據為承包合同的車工自己裝車的平均數。顯然，類似的分析和記錄方法也同樣適用於從卸煤到使用精密機床的勞動當中。
用記錄單測定工時的填列方法如下：
先將必要的說明項填入表頭，再把分步操作時間分列在“操作細節”欄。如果某操作單元耗用時間長且操作複雜，就最好在填列前事先剖析好，然後再分別列入操作細節欄。
以上例子中基本單元包括裝車、出發（包括甩下鏟子和拿起車把）、重車推走等。還可以把這些單元作進一步分析：第一單元可分成裝上一鏟的時間，或再分為每裝一鏟和每倒空一鏟的時間。表格中的字母代表每一基本動作。
現在我們來說一說有關秒表的使用及填列方式。為了節省表格空間，應該選擇表盤帶有小數的秒表，如圖3-2所示（圖略）。當然，秒表的具體用法和時間長短的分割記錄法應根據工作的具體內容而定。但不管怎樣，秒表所顯示的時間都要記錄在單子右上部標明為“時間（分）”的各欄裏。這個時間欄是表格正麵唯一可供登記秒表讀數的地方，如果需要用更多的表欄來登記這些時間，可登入表格背麵。餘下數字為計算結果，這些結果通過辦公事的相關工作人員計算得來。
如果一項操作包括多次重複的基本動作，可以分別記錄每一動作的時間；如果每一基本動作幅度都很小，可以把多次動作的時間彙總記錄，如記錄10次的彙總時間，然後再求每次的平均值。
表3-3中的字母代表每一基本動作所耗費的時間，都分別填在“操作”欄內。先把秒表調零，動作剛一開始就馬上啟動秒表。遇有特殊原因需要暫時中止時，就要暫停秒表，待急需要處理的事情完畢，接著暫停的時間點開始。不過，湯普森先生多主張讓秒表繼續走下去，而把停頓的時間記錄下來，並注上字母“Y”，以示區別。
現在，我們再來舉一個有關砂子和泥土兩種材料裝運時間的例子。除“裝車”這一動作外，處理砂子和泥土的每一單元動作所耗費的時間均是相同的，因此，隻要觀察記錄其中的一種，那麼另一項工作的時間也就出來了。把一個大的動作分割成若幹個基本單元的做法，簡單易行。
“平均”欄中的數字，表示不同單元動作的淨工時。這些淨工時被平均後填入“時間”欄。它的前一欄是“觀察次數”欄，該欄表示相關人員對每一單元動作的觀察次數。把這些工時彙總後與總工時相比較，就可求出非操作時間所占的百分比了。但像挖土這種工作的操作時間，很難測定。這時就需要有一種計算工時的簡便方法，即該表格中的記錄推算法。
該表格中的休息和其他必要非操作時間所占百分比為27%。這個數是表格右側的“每車時間”的淨平均數與表格左側“每車時間”的比值，而左側的“每車時間”是鏟料與推車的總時間與裝運車數的商。
實際上，在進行工時的測定時，需要對若幹同工種操作的工人進行觀察，而上述例子的內容比較簡單，目的在於說明明示操作方法。而對每一基本操作單元究竟應該觀察多少次，要視其發生的次數而定。
當對不同工種的工作進行記錄時，需要一個觀察人員用一隻秒表同時記錄下兩三個人工時，或由兩三個觀察員各持一隻秒表進行測定。一張記錄單隻能記入幾項觀察數據，若要多記錄，記錄單的尺寸就會超出樣張的大小，在使用秒表簿時就不方便了，這樣肯定是不可以的。不過，把樣張上的每英寸5行改為每英寸8行，縮小行間距就可以了。很多實例都是一個標題多張記錄單，因此，有必要製訂收集這些記錄並把它們列成表格。表3-4A和表3-4B就是這種規格的表格。長為17或22英寸，寬11英寸。這樣，就可以同普通信箋紙（85英寸寬，11英寸長）一起折疊和存檔了。每三欄占1125英寸，橫行每英寸分成6行最佳。標題內容無論事先是否印好均可。
現把表3-3所示的記錄單上的各項數據填入表內。表格的前幾欄屬說明性內容，其餘各欄則為所有的單元工時，以及某些平均值或用於研究結果的某些數據。表格的最右側記錄總時間，包括休息和其他非操作時間。最後計算出非操作時間所占的百分比。
表3-4A和表3-4B工時研究綜合表
顯示用手推車研究土方工程的結果的比照方法
表3-4A
記錄單部門工人工具說明裝車物料手推車
容量
（立方
英尺）每車
共裝
鏟數每鏟
容量
（立方
英尺）觀察
次數裝滿
一車
時間
（分）每鏟
一次
時間
（分）裝一立
方英尺
時間
（分）附注3-10
-03建築約翰
遜三號
鏟和
包工
的木
推車推車
人自
己裝
車泥
土135419480144弗萊
厄蒂同上同上砂子132412400094出發推運重車傾倒觀察
次數每車所
需時間
（分）每立方
英尺所
需時間
（分）觀察
次數推運
距離
（英尺）推車共
需時間
（分）每車推
100英尺
的時間
（分）每立方
英尺推
100英尺
的時間
（分）附注觀察
次數每車
時間