把車削輪箍工作劃分成若幹個程序的做法，也被用於另一家工廠。這家工廠采用的是差別待遇工資製，當輪箍工每天或每周的計件收益超出既定額度時，就能多得15%的工資。
下麵再舉一個馬薩諸塞州菲奇堡（Fitchburg）的西蒙茲滾軋機公司（Symonds Rolling Machine Co．）製造自行車滾珠的案例。這家工廠的工作內容與之前所說的工廠相比，完全不同。這家工廠的所有工作的單位工時，都經過精細研究，而後又在職能工長的協助下把計日製改成了計件製。其中有一道工序要特別說明一下，就是對自行車在被裝箱起運前的檢查工作。每年都有幾百萬的滾珠需要檢查，當我接手這項工作時，該工廠在普通計日製下已興辦了近10年之久，工人們早已都成了老手。負責檢查要工作的是120多個女工，她們都是計日工。
檢查程序，簡單而言，就是把一排磨光的小鋼珠放在手背麵的兩個手指間，並夾緊，右手拿著磁石，讓鋼珠在強光下來回轉動，這樣就能看得很清楚了。遇到有毛病的珠子，無論毛病大小，都會被拿出來放到事先準備的盒子裏。凹陷、硬度不夠、劃痕和加熱裂縫，這四種問題很常見，不過痕跡卻很小，不易被發現，需經過培訓的人才能看到。因此做這些工作的必須要在集中精力的前提下做到細致，有耐心。這些女工做的時間已經不短了，她們每天要幹105個小時，每周六有半天的休息時間。
無論有多少產品需要檢查，都要嚴把質量關。在眾多的女檢驗員中有4個女工非常細致，她們是複查員。她們每人每天都會領取一批前一天的初查產品。這些產品的編號已由被工長在複查前改動過，所以無從得知是誰初查過的。複查後的產品進入下一環節，即由主任檢驗員進行三檢。主任檢驗員的選派原則是業務嫻熟，且正直無私。
對檢驗員的工作技能，兩三天就會考核一次。具體辦法是由工長特選出一定量的完好滾珠，於其中故意加入不合格品，然後再讓檢驗員將這批產品與售賣中產品區別開來。有這樣的監督措施做保證，就沒人敢疏忽大意了。
在保證質量的前提下要立即抓產量。針對這一工作內容，采用改革後的計日工資製應該很適合。對每個檢驗員在質量及數量方麵進行跟蹤記錄。有了這些記錄，誰的質量好產量高，工長自然也就一清二楚了。對優秀的檢驗員給予獎勵，對確實完不成任務或粗心大意，尤其是無可救要者予以解雇。曾經用秒表和填表的方式進行過精確的工時研究，以測定每一步檢查工作所需要的時間，然後再把時間數據填入表格，以便分析女工們的工作態度等。這些數據顯示，多數女工都很磨蹭，她們在一起聊天，幹幹停停，有時甚至什麼也不幹。
通過拉大座位的距離，有效製止了女工們在工作時聊天的行為。時間由原來的每天105個小時減少至95個，後來又減少了1個小時，變成每天85個小時。依然是每周六下午放半天假，但每天上下午各有10分鍾的休息時間。女工們可以在休息時間離開座位並相互聊天。
工時的縮短和相關條件的改變，讓女工們開始自發地認真工作。在采用計件製的同時，又加入了差別待遇製。這樣做的目的並非為增加產量，而是為提高檢驗質量。是否發放差額工資，以複查時得到的數據作為依據。工作數量以小時計算，這便於女工們隨時得知其自身的工作速度及質量。對於有差距的，工長會給予鼓勵和幫助。
定期檢測工作數量，以便隨時告知女工，以及對較落後女工給予鼓勵和幫助這一措施，事實證明是有效的。實施效果如下：
（1）原來由120個女工做的工作現在隻用35個即可。
（2）工資由平均每周350~450美元增加到現在的650~900美元。
（3）工時由原來的每天105個小時縮短至現在的85個小時，每周六照常休息半天。
（4）通過把舊式計日製下檢查過的滾珠與複查後的滾珠進行對比，以及計日製下查後出售中的產品的再次複查，除工作數量得到了有效提升外，還極大地提高了產品質量。通過對售賣中產品的複查，與之前相比，發現了58%的已查但不合格產品。總之，計件製下檢查的準確率比計日製下的提高了3333%。
之所以35個女工能勝任120個女工的工作，不僅在於采用了更加適宜的方法，還在於把人員的精簡。對那些磨洋工且業務不熟練，沒有前途的人員，給予解雇。
除條件和待遇的改善所產生的積極效果外，另一有效措施可以在以下的內容中得以體現。觀察10個老手女工和優秀檢驗員的工作記錄後可知，這些老手女工的進步完全得益於管理辦法的改進，這一點毋庸置疑。在比較過程中，讓這10個女工都做同一種工作——檢驗直徑為0125英寸的自行車滾珠。
這一比對工作開始於某年3月。由於一些原因，在頭3個月對女工們的工作記錄並不是很詳細，但由於計日製的實行，也大約增加了33%的產量。在由6月的計日製到7月改用計件製期間，每天的工作時間都是105個小時，每天增加產量37%。這一數據顯示，增產原因完全來自方法的改進。而7~8月（7月份每天工作105小時，8月份每天95小時）的日產量則增加了33%。
相對於8月份（每天工作95小時），9月份（每天工作85小時）的產量增加了008%。這些數據足以表明，女工們在9月份用每天85小時檢驗的滾珠數量比8月份每天95小時的還要多些。
同是10個女工，由於9月份采用了計件製，她們每天85個小時所完成的工作量是3月份計日製下每天105小時所完成工作量的242倍。（如果按每小時計算，這個倍數還要更大）女工們在計件製下每周能拿到65~95美元，而在計日製下僅拿35~45美元，且計件製下檢驗的精準度提高了3333%。
對這一工作時間的研究，主要由我的朋友湯普森（Sanford EThom－pson）總工程師完成，他在兩種工資製度過渡期間負責女工的管理工作。而甘特先生此時正任工廠廠長，我則負責對係統化的工作進行指導。
鑒於企業的類型不同，其所采用的工資製度也就大不相同。一家簡單的噸活小廠與一家大型機器工廠相比，前者由於產品單一，隻需一個記憶力強的人記住所有工作細節，再配幾個較低工資的助手，即可推動事業的成功；而後者由於工作種類繁雜，工資製度也會隨之變化，不可能采用一種形式，且個人作用微不足道。
由於組織類型之間存在很大的差異性，經常會發生管理人員跳槽到另一家工廠後雖然與之前任職相同，但卻很難取得成功的情況。某管理者從一家小型工廠轉到大型工廠後還就任原職，對於同樣的管理工作，他竟做得一塌糊塗。
選擇大型工廠的案例更能說明有關組織類型的內容。因為複雜的問題可以簡單化，簡單化後也就自然能被運用到那些小型的工廠中了。因此，我選擇了製造雜項機器的大型工程企業。
這種大型工廠多采用軍隊式的組織形式。將軍下達的命令通過校官、尉官及士官等逐級傳達給士兵。大型工廠同樣如此。經理下達命令後，由廠長、車間主任、工段長、班組長逐級傳達到工人耳朵裏。大型企業的工段長及班組長的任務繁重，需要一定的專業知識，甚至某方麵的天賦。因此，具有某方麵天賦並經過多年專業培訓的人員，才能勝任這樣的職位。當然，也正是由於很能找到這樣的人才，而很少聽到那些大型工廠在成立之初就具備一定規模的。那些有一定基礎的老牌工廠的管理者，對這樣的困難體會得並不深刻。因為他們這種工廠現任的車間主任和助理人員，在其負責的管理崗位上已經做得比較成熟了。他們現在較為成熟的管理緣於自身的天賦、鑽研、多年的培訓和不斷地被淘汰。不過，這些工廠中的經理現在對這方麵的困難也很了較深的認識。為了讓工段長能有效發揮個人才能，近幾年經理們花費了成千上萬的美金用於工具機器的重新歸類，如刨床、銑床、車床等各歸其位。這樣，原來負責多項工作的工段長現在可以縮小點工作範圍了，知識麵也不用要求太寬了。
所以說，那些起初就極具規模的大型工廠要想得到適合的車間主任和工段長人選，幾乎是不可能的。一開始我就體會到了這一困難，在製造業的組織工作中，甚至難以克服。根據多年的經驗，我突破重重阻撓，這些阻撓來自各部門領導、車間工段長及班組長等中低層管理者的反對等，對他們進行培訓並教授他們如何負起新的職責，但組織上的問題卻不見改善。在此基礎上我又進行了深度分析並認為，要想讓工段長和班組長們改變現有的工作方式，並加快速度，就要讓他們遭遇困難，因為人隻有身在其中，才能有更深刻的體會。但由於這些人非常固執，想說服他們做出改變並非易事。他們當初之所以能到工廠來就任，原因之一就是因為他們的性格堅毅。但堅毅過頭，就變成了固執。再加之他們平時愛命令別人，因此他們的反對聲是極其有力的。
憑借自身經驗我知道，絕大多數工廠的高級職員都比較缺乏。由於管理者人數的缺乏，於無形中加大了生產成本。在軍隊式的組織結構下，工段長要對整個工廠負責。若以前述四項原則作為衡量標準的話，顯然，他是達不到的。現把工段長職能內的工作介紹如下：安排車間內部所有工作；確定工人的工作內容及其操作方法；核查每件活是否按正確操作進入下一道工序；關注工作細節，核查漏洞，確保工人的快速工作；製訂下月工作計劃（主要看工作量和工人數量是否匹配）；維持車間紀律；調整工人工資；確定計件製下的工資額度；工人考勤記錄等。
四項原則中的第一項就要求明確任務量，而對工段長的職責範圍並無書麵規定。工段長麵對擺在眼前的大量工作，孰輕孰重，需要其自行判斷並解決。他會挑出其中最重要的工作親力親為，其餘則交由班組長或工人任意發揮。第二項原則要求為工人每天能時完成任務提供適合的工作條件。就工段長自己而言，恐怕完成任務都很成問題，工人就更不要說了。第三和四項原則，則是獎懲規定。在前兩項原則不能如約履行的情況下，後兩項也就無從談起了。
工段長為了減少自己的工作量而把一部分分派給負責車床、刨床、銑床、虎鉗等工作的副手或工長，其實這些人的工作內容及繁雜程度與工段長大致相同。所以，要想得到一個全才真的很不容易，他們需要具備如下9種素質：
（1）具備一定的天賦。
（2）高學曆。
（3）專業理論知識與實際操作技能，還要有良好的體力儲備。
（4）機智靈活，善於應變。
（5）充沛的精力。
（6）有毅力。
（7）誠實。
（8）判斷力或常識。
（9）健康狀況良好。
同時具備三項素質的人，隻需支付普通工人的工資就可以很容易雇到；但具備項四項的就需要支付較高的工資才可以；而同時具備五種素質的人就不太容易找到了；至於同時具備八九種素質的，即使付很高的工資也很難找到。清楚了這些，就可以知道負責車床或刨床的班組長在執行其職責時所應具備的知識和素質了。內容如下：
第一，必須是一個優秀的機工。僅此一點，就需要班組長經過多年的專業訓練，因此選擇範圍較小。
第二，必須能輕鬆讀懂圖紙，且想象力豐富，尤其是要具體立體感，能把完工後的產品事先呈現於腦海之中。這就要求班組長具備一定的天賦及具有較高的學曆。
第三，具體實際操作能力。要能夾、鉗和其他切削用工具事先準備好，能把加工的活正確地安裝在機床上，並以合適的速度及走刀量來切削金屬。這就要求班組長能集中精力，且有很強的耐性。
第四，監督工人對機器的清潔度及保證機器的完好與否。這項則要求班組長自己要成為清潔和愛護公物的榜樣。
第五，必須保證每個工人的產品質量。這無疑要求班組長要謹慎而行，實事求是。
第六，必須保證工人每一個動作都要到位，但卻不失敏捷。這點是要求班組長必須要做到機智靈活、精力充沛，可以隨時投入工作中去。隻有這樣，才能激發工人們的幹勁兒。而這項與前述的第三、四、五項似乎又是衝突的。
第七，做事必須要細致到位，對零碎部件工多加留意，並具備組裝技能。
第八，對記錄的工時要進行核查，對計件製下的工資額度做出計劃。
第七、八兩項都要求班組長具備相當程度的辦公室工作的經驗。不過這對於那些好動且做慣了行政事務的人來說，會令他們非常厭煩。光是製訂工資額度一項，就需要花很長的時間進行細致研究。
第九，必須要嚴肅紀律，並做到適時調整工資。這一項則要求班組長要具備一定的判斷力、靈活性和公平心。
顯然，若是一個班組長全部具備這九種素質，就能當經理或廠長了。不過，能找到的人具備其中的四五項也就不錯了，因此，管理工作理應按工作內容及性質的不同而進行必要的分工，適合管理哪種工作就被分配到哪個部門。如果想要合理分配管理資源，就要拋棄軍隊式的組織結構而進行徹底的改革。內容如下：
（1）工人、班組長、工段長，都盡可能地擺脫計劃工作內應由辦公室人員負責的工作。所有用到計算機的工作都要從車間裏分離出來，交由計劃或設計等部門負責，工段長和班組長所負責的應是帶有執行性質的工作，即負責計劃內工作的迅速執行，並強化工人的執行意識，以及在實踐中給工人予直接領導和指導。
（2）徹底廢除軍隊式的組織，而以職能式的組織取代，這樣的管理模式謂之職能式管理。職能式管理的宗旨是細分管理工作，縮小副主任以下職務管理者的工作範圍，如果可以，中低層管理者最好能每人隻負責一項任務的執行工作。
普通或軍隊式的組織結構是將若幹工人分成一班或一組，然後由工段長或班組長負責工人的一切事務。工段長或班組長成了其他職能部門與工人接觸的唯一通道。職能式管理在關於職能部門與工人的接觸通道數量上有了很大程度的增加，工人可以直接從8位不同職能部門的領導那裏接受任務和得到幫助。這也是職能式管理的最顯著特點。這些部門的領導各負其責：其中4人歸屬計劃部，而計劃部的這4個人中有3人負責以書麵形式向工人傳達工作，以及收回工人反饋報表；其餘的4人則在車間內部親自指導工人工作，每人負責一項技術或相關專業的工作。這些領導有的可能每天隻和工人有一兩次的接觸，而每次接觸也不過是幾分鍾而已，當然也有幾個領導是跟工人整天都在一起的，給工人予近距離指導。與工人接觸少的那些領導，就可以省下大量時間用於其所負責工作的管理，管理效率自然也就得到了提高；而與工人直接接觸且接觸時間長的那幾位領導，則可專心指導工人，他們每人隻負責幾個工人技術的指導工作，因此工人的效率也得到了極大的提升。這種編組結構的改變，細化的工作內容，提高了生產效率。
在實際工作中，把負責執行任務的領導分成4類比較適合，分別是：班組長、速度管理員、檢驗員和修配管理員。其各自職能如下：
對於一項工作所需要的全部程序，從準備工具開始，直到工件被裝上機床為止的所有工序都由班組長負責管理。在一項工作開始之前，工人要事先準備至少一件工件，以及安裝工件所需的夾具、樣板、圖紙、傳動機構、吊鉤鏈等，並把這個工件放在自己所用機床的旁邊，這時就可以安裝工件了。不過，在安裝前班組長要給工人演示安裝動作及指出安裝要點，並告知工人如何操作才能在保持的前提下速度最快。
速度管理員要確保切削工具的正常使用，工件能被正常驅動，切削工作要從工件的指定部位開始，切削速度、深度、走刀量達到最佳水平。他的工作開始於工件被安裝到車床或刨床上以後，結束於切削加工工作完畢。速度管理員除了指導工人的操作技術，還要保證工人的切削轉速、進刀深度等嚴格按照指示卡上的標準執行。和班組長要事先演示動作一樣，他們也常常在工人操作前進行示範，以表明這項工作可以在規定時間內完成。
檢驗員專門負責完工產品的質量。工人及速度管理員都要嚴格按照規定操作，把好產成品質量關。如果檢驗員是個精加工老手，且幹活速度快，幹出來的活也漂亮的話，那麼他的檢查工作自然也會做得很好。
修配管理員負責監督工人能否經常保持機器的清潔無鏽跡、無刮痕，以及機器四周地麵的清潔；是否適時地對機器主體及附件進行保養，如上油和其他一些處理等；機器是否得到了定期維修，如對皮帶和移動帶的定期檢查等；堆放工件時，能否做到井然有序等工作。
以下內容是計劃部門4位職能管理者的工作綱要，他們代表計劃部門分管不同的管理工作，以便更好地與工人溝通。其中3位的工作是以書麵形式分派工作，同時從工人那裏收回反饋報表。這4個人的具體職務是：工序和路線調度員、指示卡辦事員、工時和成本管理員、車間紀律檢查員。
工序和路線調度員的工作有：負責車間內部每一工件由一台機器向另一台機器傳送的路線的確定，以保證工件安裝時的及時和有效，以達到經濟生產的目的；每天填寫表格，以告知工人和車間內部職能人員的正確操作，確保機器的正常運轉。表格中的內容是車間內部職能人員指導工人的根據。
指示卡辦事員。在介紹指示卡辦事員所負責的工作內容之前先來介紹一下什麼是指示卡。指示卡，顧名思義，是用於傳達指示的卡片。它是計劃部門用於指示車間內部職能人員和工作所有生產工作的操作規範。卡上標示的項目包括：產品操作總圖和樣圖；工件號碼和應記成本賬號；操作用具，如夾具、固定設備或工具等；初始切削位置、切削深度、切削次數、每次切削轉速和走刀量，以及完成每項操作所需要的時間；工資製度，是采用計件製還是差別待遇製等，在規定時間內完成工作的補貼額度（根據所采用的製度決定）；指導工人工作的具體負責人名稱等。根據指示卡填列內容的不同決定填發者的數量，是一個或是幾個。指示卡與計劃部的關係同圖紙與製圖室的一樣。送指示卡給車間職能人員的人被稱為指示卡工長。若車間內職能人員在執行指示的過程中遇到了困難，就由指示卡工長決定解決困難的合適人選。
工時和成本管理員負責的工作是，告知工人工時記錄卡上的工時記錄和工作成本資料數據，同時加收來自工人那裏的反饋報表。而後他再把這些書麵資料交由計劃部的工時和成本登記員，以作入賬之用。
車間紀律檢查員的工作是，對工人及車間內相關職能人員不聽指揮、屢次失職、遲到或故無曠工行為進行處理，並采取適當的辦法加以糾正。他存有工人和車間內部職能人員個人優缺點的記錄，並盡量多地參加調整工資的工作。任何事項的變動，都必須要在事前與他商量。他所扮演的重要角色之一就是調解員。
原來軍隊式組織製度下由班組長一人完成的工作，現由職能式管理製度下的8個人共同負責。分別是：路線調度員、指示卡辦事員、工時和成本管理員（此三人負責製訂工作計劃並作出指示）、班組長、速度管理員、檢驗員、修配管理員（此四人負責工人的操作規範及進度等）、車間紀律檢查員（負責規範的貫徹執行）。
這一組織結構的徹底變更的重大意義在於，讓一批工頭在較短時間內就可初試鋒芒，他們可以出色地完成各自所負責的任務。而在舊的製度下，即使是他們其中的幾個人，也需要幾年的時間才能訓練出來。相對前述全才所必備的9種素質，現在鑒於管理工作減少的原因，每個職能工長隻需具備9種中的幾項即可，不過必須包括專業知識這一素質。據我所知，這些職能工長來自不同渠道，有舊式製度的工長、專業技能學校、高等院校等。經過6~18個月的訓練，他們便可就任工長一職了。由此可知，大型工廠在成立之初就能找到適合的工長人選這一願望，在職能式管理製度下是可以實現的，但在舊式製度中卻無法達成。而職能式管理製度的另一個優點是，無論是對工長還是工人，四項原則都能適用。每個工長分配到的任務都是經過測定的，雖然任務量很大，但隻要他們能努力工作，就一定能完成。因此，工長們也可以同工人一樣，拿到補貼收入；當然完不成工作時，同樣會受到懲罰。
不過職能工長一個人不能完成車間內所有的工作，需要配備一定數量的工人才能完成。這些工人的工資比舊式製度下的工人工資要低。事實上，由於在新製度下，車間內部的工具、設備，以及操作方法等都有了一定程度的改進，工作事項及相關內容等也通過計劃部門製訂出來了，待車間內部職能工長及工人們接到工作要求後，工人在職能工長的指導下即可勝利完工。即使工作內容繁雜，現在也可以通過雇用較低工資的工人來完成。我將要離開伯利恒鋼鐵廠時，負責車間內部的粗加工機器工作，所以對伯利恒當時粗加工工人的獎金待遇比較熟悉，領取獎金的工人中，約95%都是接受過培訓的普通工人，即後來技能嫻熟的工人。而從事精加工機器操作的工人，在領取獎金的工人中也有25%成長為能手了。
舊製度下，這些工人的工作重點是要記住哪部分工作是重要的，因為這些活的成本很高。他們生產的鍛件，無論是粗加工還是精加工，都多達數噸。他們的工資雖然沒有熟練機工的高，但與普通人相比，卻高得多。該車間內的工作是非常繁雜的。
在管理方麵取得一定成績的那些工廠，都不同程度地采用了職能管理製。很多經理已經意識到，由兩三個受過專業培訓的工長同工人直接接觸，而並非舊式由製度下的班組長來直接溝通這一點，確實意義不小。不過，由於軍隊式的組織觀念早已深入人心，而新製度下又不能兩個工長領導一個工人，致使某些經理不免有些遺憾。他們會解釋說這是特殊情況，並沒有違反原則。我從未見過有誰公然反對職能式管理這一新的製度，接受我幫助的某些工廠除外。
1882—1883年，我就任費城米德維爾鋼鐵工廠一個小機器車間的工長一職。這家工廠當時采用了職能式管理中的5種職能：指示卡辦事員、計時員、檢驗員、班組長和車間紀律檢查員。這些職能工長中的每一個人都直接與工人溝通，而不是通過班組長一人傳達指示。指示卡辦事員和計時員多通過書麵形式與工人溝通，而我的具體職務則是車間紀律檢查員。通過設立檢驗員職能工長，我才真正體會到職能式管理是非常可取的。以前的軍隊式組織結構在米德維爾工廠的經理和股東的頭腦裏的印象是如此深刻，以致所在車間采用了多年後，我才敢把職能工長製度作為一項正確的組織製度向上級領導提出。
鑒於自己的親身經驗，我覺得工廠引入職能式管理的最好方式是，先在某一個車間試行職能工長製的五六項要素，待成功並得到大家的承認後，再全廠實行。這樣做的好處是，不致像常言所說的用紅布引逗公牛在西班牙、葡萄牙以及拉美一些國家的鬥牛中，鬥牛士揮動著鬥篷，以此來吸引公牛向前撞。如此重複，直到公牛力竭。最後由鬥牛士的主角，一手揮舞紅布，一手拿著刀，引牛向紅布猛衝，或者迎麵上去。——譯者注那樣，激起人們的憤怒，可以讓大家愉快地接受。我把老式製度下由班組長一人負責的工作分派到4個職能部門，分別是：速度領班、修配領班、檢驗員、班組長。正是由於職能工長尤其是引入了速度領班這一職能部門，使整個車間的生產都得到了極大的改進。
在采用職能工長製時，還應設立一個直接上級領導職位。比如，速度領班的直接上級是速度主任，班組長的直接上級是總班組長，檢驗員的直接上級是主任檢驗員等。這些較高級別工長的職責有兩個：一是分派給直接下屬職務內的所有工作內容，激勵下屬做好工作，同時要讓下屬嚴格按照指示卡上的要求執行。這一點可能在職能建立之初操作起來會有些不太順利，因為工人們多年來早已習慣了原有的工作方式，他們中間還有不少是工長的好朋友，他們對自己對業務掌握的熟練程度很自信，甚至比工長還強。二是消除發生在各個工長之間的矛盾。現舉一例，某速度領班對每項工作都是插手，也就是說，他要同班組長一道管理工人，顯然，兩個工長共同負責一項管理工作，肯定會有摩擦。如果在摩擦出現後，工長們不能自行解決，就要分別彙報給自己的上級，即由高級工長來負責處理。如果高級工長之間彼此不能達成協議，就要向車間副主任反映。車間副主任會用專門的時間來處理這些矛盾，這就形成了不成文的規定，即“例外原則”所謂例外原則，就是指企業的高級管理人員把一般日常事務授權給下屬管理人員，而自己保留對例外事項一般也是重要事項的決策權和控製權，這種例外原則至今仍是管理中極為重要的原則之一。——譯者注。這一原則將在下文中提到。