如果一個複雜的組織事業部想通過改革達到高效時，無論采用哪種製度，都很難在短時間內獲得成功，甚至還會花費不菲。不過很少有人清楚這一點。多數製造業企業的董事們都能認識到改進廠房設備等會為工廠帶來很大的經濟價值，他們也因此而願意付出代價。至於建立一個有效的管理製度也需要很大的花費這一道理，他們就很難理解了。購入的新設備具有實物形態，但組織製度卻是無形的，把金錢花在無形者的身上，無異於把錢扔進水溝裏。
對於那些工作較為複雜的工廠而言，即使在廠房設備等方麵不是很先進，但如果其管理製度很完善，那麼最終的經濟效果也無疑會優於其他同程度設備的工廠。某金融專家曾向國內一位非常成功的製造業企業主這樣問道：“對一家選址得當、設備先進的工廠而言，您認為采用一新一舊兩種組織製度會有什麼區別嗎？”這位成功人士回答說：“如果必須要在放棄新的組織製度和已投入了幾百萬美元的先進設備兩者之間做出選擇的話，那麼我寧願選擇後者。原因是，先進的設備可以在短期內通過借貸渠道獲得，而科學的組織製度或許在咱們的下一代人那裏都很難找到可以替代的。”
現代的工程學科大概能算得上是精密科學，相關學者們開始逐漸摒棄憑空臆斷和經驗主義的粗率做法，並以確定原理為基礎而建立更為精準的概念。
而在我看來，管理科學同樣具有技術的性質。那些曾被認為是精細化知識領域以外的科學，會像其他工程學的要素一樣在短時間內將被標準化、表格化，並逐漸被接受和利用。人們將會突破從少數組織的有限觀察中借鑒經驗這一傳統觀念，從而建立科學、嚴謹、實用的清晰概念。如同其他科學一樣，管理學也將會被用於研究和學習。隨著時間的推移，會建立不同類別的成功的管理製度。在管理製度的完善過程中，需要就具體案例對原有製度做出改進。我在前麵已經指出，建立科學管理製度的目的在於達成勞資雙方高工資和低勞動成本的共同願望，我相信這一目的能在保證實施下列原則的條件下得以實現：
（1）每天的工作量要保證足夠。工廠中的每個人，無論職位高低，每天都要被分派明確的任務，並加以詳細說明，且這些工作不能被輕易完成。
（2）保證工作條件標準。由於每個人的任務都需要一整天才能完成，因此要保證一定的設備和工作條件標準才能達到這一要求。
（3）保證完成任務的人拿到較高的報酬。要保證每個人都有在完成任務後一定可以拿到較高報酬的信心。
（4）建立相應的懲罰措施。對於完不成任務或在工作中多次出錯的人，要給予一定程度的懲罰。
當企業的組織形式發展到了一定的程度時，最好還要加上第五條要求——提高任務的難度要求，即非一流工人完成不可。
其實這些原則並無新奇之處，即使如此，也很難找到一家工廠完全按此要求去做。對一般類型的組織而言，其是否完全按原則要求去做乍看上並無差別，但實際上差別是很大的。我們以幹雜活的機器工廠為例。這家工廠有一個專門做計劃的部門，以負責工人每天的工作內容及工作量的安排，這些工作需要在前一天就要安排好。計劃部門的人員會以書麵的形式將這些工作加以明示，同時為了便於明確第二天的工作內容及工作量，工人需要把每天所做工作的明細同樣以書麵的形式回饋給計劃部門。在鑄件或鍛件被送入車間之前，要預先設定好上一個環節的設備與下一個環節設備的銜接程序，並在指示卡上詳細寫明每個環節的操作要領、完成時間，以及圖紙的編號，所需工具或設備等。
在上述原則實施之前，多數工廠還要進行一些結構調整。對車間內部所有細節工作的管理，平時認為由工人自己或頂多由工長就可以任意分派的都要加以規範。這些細節工作包括：皮帶的保護和加緊；確保每件切削工具的形狀完好；建立工具室；磨好的工具，夾具，型板、圖紙等經檢查後再下發給工人。當然最重要的是要對單位工時進行準確的核算，這需要由一個或幾個計劃部門的相關人員共同完成。要保證每台機器的正常運轉，並用圖表或計算尺記錄其工作情況。
如此看來，新建一個計劃部門和即將開始的改革會大量地增加工作量和費用。現在就有這樣一個問題：改革後提升的工效能否與這些費用相抵消呢？不過有一點大家不要忘記，計劃部門現在所做的工作基本都是以前做過的，成立計劃部門隻是把那些受過培訓且適合從事這項工作的人員結合在一起，以合理配置資源並使其發揮更大作用。與此同時，這些被整合起來的人員的工資剛好可以代替技工的工資，這樣費用就不會很高了。雖然技工也比較適合該工作，但這種工作其實還包括了一部分辦事員的工作內容，因此成立計劃部更合理些。
現代工程技術與該類型的管理方法很相似。現代管理中的一部分通過計劃部門的操作來實現，正如被集中在製圖室、以圖表的形式展現出來的現代工程技術一樣。現代工程技術通過製圖的形式被描繪在圖紙上，且需要大量的繪圖人員。這看來似乎既複雜又很浪費，而且還要對其中所有的細節進行研究，那些研究人員被以前的工程師稱為“非生產者”。由此可見，不諳內情者一定認為是增加了大量的費用，而事實並非如此。管理同工程技術一樣需要研究，尤其是前麵談過的關於單位工時的研究，那麼，在此條件之下，就要通過成立專門的計劃部門進行事前安排。當然在安排工作的過程中，會有書麵報告及某些指令性文件伴隨出現，因此會給人帶來花費極多的錯覺。當然相比之下，普通的管理製度中執行的主角則是經過培訓的工人，這無疑會使天平的指針偏向簡單經濟的一端。
而實際上卻並非如此。我年輕時曾在一家老式企業工作過，這家企業做得很成功。有一次，我看到總工程師、鑄工車間工長、機工車間工長和一兩個工人在未完工的發動機汽缸旁討論問題，內容是關於汽缸蓋上雙頭螺栓大小和螺栓位置的確定的問題。他們討論了一個多小時。這一幕掃清了我對成立製圖室能否產生價值這一問題的懷疑。上述所說的方法雖然很簡單，但實際卻並不經濟。我曾親眼看到過這樣的一些情景：一個工人關掉機器後去找工長尋問下一步的工作。當他接到工長的口頭命令後，便開始滿車間地找下一步工作所需的工具，如果找不到，就要再製作一件同樣的工具。很多工人任時間徒然而過，而他們卻依然漫不經心，自顧磨蹭著，比什麼都不幹略強些。他們沒人願意創造工時紀錄。我在當機工的時候，還被要求工作時要放慢一半的速度，否則就會被其他工人擠走。回想起這一幕幕場景，更加堅定了我對成立計劃部門以及改革管理製度的信心。
對製圖室所體現的經濟價值，當前已無人懷疑。我相信，用不了幾年，人們也會同樣不再懷疑單位工時的研究和成立計劃部門的價值了。
現代工程技術與現代化管理還有一點也很相似，即現代工程技術已達到了用最低廉最輕質的材料設計、構建設備的程度，而老式的工程設備等頂多是接近而已。與此同時，那些老式設備經過長時間的磨損後會經常發生故障，以致需要重新構建，待投入使用還需要一定的時間。普通的管理製度，由於其在資料翔實度和精確性方麵存在欠缺，故隻能接近高工資低勞動成本的目標，而且是緩慢地接近。其最終的結果尚無規律可循，過程中還會招致來自方方麵麵的反對，甚至爆發罷工潮。而現代管理製度雖然在初期見效較慢，但經曆困難（如來自工人的反對聲，以及某些客觀現實的阻撓等）期後就可以大膽地向下一步進軍。當實現高工資低勞動成本並存的目標後，工人們的心態也會由抱怨變為滿足。
■工會組織正在領導一次工人抗議活動。美國工會曆史悠久，隨著由弱勢群體發展至現在具有相當的政治影響力的社會群體，作為三大主體之一的美國工會對美國現代產業關係的形成起到了關鍵性的作用。科學管理最顯著作用是使罷工現象消失。自1883年以來至今（成書時間）的大部分時間，我都在全國各地不同種類的工業中推行這一管理製度，但隻見過到一次罷工。那次罷工的背景是，某工廠工會中的多數受雇者其自身都非常固執，盡管他們知道自己可以在完成工作後拿到更高的工資，但他們卻更樂於墨守成規，不願接受任何新的製度，罷工也就自然難免了。當然也有工人脫離工會的現象，因為這些工人覺得在這樣的製度下工作要比在工會的約束下更好一些。
嚴格規定一項任務的完成時間有利於多出活，這點毋庸置疑。人越單純樸實，這個規定所發揮的作用也就越大。沒有哪個中小學老師會非常含混去教授孩子讀一本書或學一門課程，而是每天都會給學生安排一定的作業量。與此同時，那些按時完成作業的孩子也確實都進步很快。其實大人不過是長大了的孩子，也同樣需要規定一個確切的時間來保證他們的工作量，這樣有助於他們更加積極努力地工作。
按日分派任務與普通計件製相比，其好處就是可以激發後進工人的鬥誌。因為人總是渴望進步的，當一個人看到身邊的人很優秀時，就會奮起直追。這樣，好的更好，不好的也能變好。這又是新製度的一大好處。在舊的製度下，那些甘於平庸的工人對產量的多少毫不在乎，不過他們倒也不願意登上完不成任務的“光榮榜”，若工長能允許他們這樣的行為發生倒也就罷了。在普通計件製下，隻規定單項任務的工資，沒有對完成時間再做出規定，往往造成產量大幅下滑而管理人員卻不得而知。基於這種考慮，所以我把“每天都要保證足夠的工作量”作為科學管理原則中的第一條，希望引起管理者的注意。
在分派了足夠任務後，如果沒有一定的措施來保證任務的順利完成，那麼，分派再多的任務也無濟於事。阿蒂默斯·沃德阿蒂默斯·沃德（Artemus Ward）是查爾斯·法勒·布朗（Charles Farrar Browne）的筆名，是美國19世紀中葉的滑稽大師。他年幼時當過印刷廠學徒，青年時期就職於克利夫蘭的一家報社，並在報紙上經常假托某旅行劇團的經理，用俚俗的語言，把見聞寫成辛辣的文章 ，以針砭時弊與諷刺社會的虛偽病態和感傷情緒名噪一時。後又主辦過幽默雜誌，並在英美兩國作過旅行演講，備受歡迎。——譯者注。曾這樣說道：“我多麼渴望能把靈魂從萬丈深淵中召回，但那該死的就是不出來。”這個意思是說，光喊是沒有用的，如果沒有保證執行的措施，那麼就算喊破喉嚨也於事無補。因此，要想分派下去的任務可以被順利完成，那麼就要加上兩個保證條件——“成者賞”、“敗者罰”。甘特（H．LGantt）先生的“任務帶獎金製”和我的“差別待遇計件製”之所以比其他管理製度更加優越，就是因為兩者的製度體現了賞罰分明的科學理念。對完成者予以獎勵，對達不到者予以相應的懲罰。
前述的四項原則，不管是用於計日製、計件製，還是任務帶獎金製或差別待遇計件製，都可以取得成功。但這四項原則又各具特色，在某些條件下，可能選其中一種或許更好。不過該四項原則使用的前提是，事先對單位時間進行細致研究並確切核算，否則就不要隨意嚐試這四項原則。
計日工資製下，應用這些原則的條件之一就是保證每天都有充足的雜活，幹這些雜活不會占用一個工人一整天的時間，並且完成每一項雜活所需的時間每天都不同。這時，就可以把每項雜活所需的時間事先測定出來，把這些零碎的活拚湊在一起，交由1~3個工人負責。例如，在沒有煤庫的小鍋爐房裏，可以把裝煤車的任務讓司爐工負責，而推煤灰、清火、鍋爐房內外的清潔等工作讓另一個工人負責就可以了。若這些活夠不上一整天的量，那麼就再分派其他一些細碎的工作。當然，也可以把清潔地板、窗戶、機器等工作分派給一個工人，作為他全天的任務。在一家每天都生產同規格、等數量的小廠裏，可以把部分需要供應的原料、某些成品的運出，再加上其他一些較為細碎的工作組合成一項較大的任務。如果組合後的任務比較繁重，那麼那些一流的和雄心勃勃的工人就會紛至遝來，以示爭取。由於辦公室工作也比較零碎，因此也適用這種分派方法。當辦公室的工作量非常大時，更宜采用按件計酬的製度。
每天都要進行一至兩次的工作檢查。不加夜班的車間，檢查可以在早上7時進行。檢查者每天都要在任務條上簽字，表明任務執行者已接受核查。同時要把已完成和未完成工作的明細分別列示，並標明“除下列各項外，××已圓滿地完成了當天任務”。
當實施按日計酬的製度時，工人必須要在規定的時間開始工作，但不規定下班時間。隻要完成任務，哪怕時間還很早，也允許回家；但如果完不成任務，就要自動加班，甚至加到深夜。早下班不扣錢，晚下班也不加錢。這就是按日計酬製的特點，時間是機動的，最重要的是，工人不會受到無情的監視。
我的朋友羅傑斯（CDRogers）先生，在美國羅得島州普羅維頓斯的螺釘廠任廠長多年，他是美國機械設計史上的天才和思維活躍的經理人。但是，由於他為人低調，所以當時未能得到充分的賞識。不過，他曾給我講過一件非常有意思的故事。這個故事足以證明給工人每天隻要完成分派的工作，就可以自由支配時間這一任務製的價值。這樣做的意義非常之大。這個故事是這樣的：有一份分揀小螺釘的工作，足夠一群孩子們做一天。羅傑斯先生運用不同的管理方法如計日製、計件製等，來實現這一目標，結果都歸於失敗。最後，羅傑斯決定重新分配工作，給每個孩子以適量的任務，並告訴他們說幹完後就可以回家玩。這回終於成功了，孩子們勝利完成了任務。玩耍時間對於孩子來說，或許比金子還寶貴，而工資則是要交給父母保管的，所以他們更樂意多一點玩的時間。
在工作內容相同且工作量足夠的前提下，可以采用包含任務意識的計件工資製，如前邊提到過的伯利恒工廠及下麵將要提及的檢驗自行車滾珠的案例，就是運用這一製度的典型。該製度中的任務意識會提醒工人每天的平均收入要達到185美元的水平，否則就會被解雇。在單純的計件製下，較差的工人總是要求一流工人放慢工作速度，以期達到自己的水平。而任務意識則打破了這一不好的局麵。當勞動力資源充足時，很容易在預期的時間內找到一定數量的一流工人，但他們隻有在把工作做到最好時才能拿到規定的高工資，即超出日常工資的30%~50%。而工人們在一定的任務量下工作，如果做得不好，完不成任務，顯然是要被解雇的，而這時就會有新的血液注入。顯然，這定會給那些完不成的工人以深刻的認識，他們自然也就加緊工作了。
在所有的機器車間，甚至在製造企業中，工作性質大致相同、勞動力數量充足、工人的能力又極為接近，這些條件可以使計件製比其他各種製度更為適用，但同時具備這些條件的情況比較罕見。大多數情況下，工作內容都是比較複雜的，需要雇用不同能力的工人，如普通工人、培訓過的工人、助手、粗機工、裝配工、機工，以及操作技術嫻熟且富於理論的機械師等。在較大的企業中，由於同類別的工人數量一般都比較多，所以采用任務意識比較濃厚的計件製為宜。因企業大車間多的緣故，即使有些工人因不勝任而被解雇，那麼也不會輕易影響到整體。
多數情況下，采用任務帶獎金金製還是差別待遇計件製，盡管在操作過程中略顯麻煩些，如增加一些辦公室的工作、成立計劃部門並由計劃部門事先分派工作等，但上述的四項原則都可以在這兩種製度中被充分利用。而其中的“每天的工作量要保證足夠、保證完成任務的人拿到較高的報酬、建立相應的懲罰措施”這三項原則又是這兩種製度中必不可少的要素，對工人起激勵作用。餘下的那條則無須多言，如果工作條件都不能保證，那麼又如何能繼續下麵的工作呢？
多數情況下，采用這兩種方法的意義體現在工作細節和對規範的執行力度上。對於普通的工資製度而言，或許可以不遵照規範執行，但對於任務意識濃厚的計日製工資必須要無條件執行。
相對於任務帶獎金製，差別待遇計件製的應用力度更強。隻要對實際可行的條件加以適度改善，使之規範化，且事先對工作的組成部分進行細致的研究後再正式開始就可以了。對那些重複性勞動和通過昂貴的設備或占用大型建築物來實現高產量的工廠而言，這種製度非常適合。差別待遇計件製優於任務帶獎金製的原因在於，它具有提升和帶動作用，讓優秀者更優秀，讓後進者盡力追趕前者，從而也達到優秀的目的。這兩種製度在對待規定時間內完成工作的獎勵政策上是一致的，即工人隻要在規定時間內完成工作的都會給予一定額度的資金。但差別待遇製還有一個特點，隻要工人沒有在規定的時間內完成任務，就會被扣去與未完成工作量相對應的工資，哪裏還能拿得到獎金呢？如果同樣的事情發生在任務帶獎金製度下，雖然工人也一樣拿不到獎金，但卻可以拿到一定的計日報酬。這樣，工人一方的損失就幾乎沒有了。
原則上，這兩種製度並無大的差別，但也有小小的不同之處，任務帶獎金製的要求相對寬鬆一些，在差別待遇製不適合的地方，用任務帶獎金製可能就不會存在問題。任務帶獎金製是甘特先生在幫我組織伯利恒鋼鐵廠時被確立起來的。這項製度一經確立，便被用於實際生產中。它比差別待遇製的應用要早得多。這一製度在應用之初就很成功，所以在應用範圍及人們的接受程度上在短期內都有一定的增加，如今它已被很廣泛地應用了。
任務帶獎金製在從普通計日製下工作速度由慢到快的過程中，起了很大的作用。以前，經常是一種製度被另一製度直接代替，缺少了過渡過程或是過程很短，致使很多工人掉隊。而甘特先生的製度則注重中間橋梁的搭建，注重過渡過程中步伐的平穩有力，也因此能做到後來的速度遞增。
甘特先生好像並沒有意識到他的這一製度的全部優勢，因為在他的論文裏並未得到體現，因此也很少有人知道這一點。
任何人初次接受一項新的工作時，其工作速度肯定沒有後來的快。所以，速度從慢到快需要一定的時間。甘特先生的製度考慮得很全麵，既能讓工人在工作之初拿到一定的獎金，又能保證工人在達到最快速度時得到津貼補助。無論何時，指示卡上標明的最快速度數據都迫使想磨洋工的人加速工作，因為他們知道管理部門對他們的工速已了如指掌。
除了過渡時期之外，還有很多工作也非常適宜於采用任務帶獎金製。差別待遇製會產生較大的壓力，這對於從事重複性強的工作而習慣於維持穩定節奏的工人來說，為獲取高工資而保持快速工作，固然是一種必要的刺激。但如果工作的性質是多樣化的，比如每天都要接受完全不同的工作時，差別待遇製的壓力有時又顯得過於嚴厲了，進行這類工作而不能全部完成任務的情況要多於從事重複性的工作。在許多情況下，由於工作上的困難有所增加，為使工人至少對正常的計日工資感到有把握，甘特方案就給那些不能全部完成任務的人帶來了保證。此外，還有一種常見情況下應用甘特方案的靈活性是最為可取的。對那些大型的設備工廠而言，由於其在操作及設備構建等方麵的複雜性，工廠會每隔一段時間就招聘一定數量的高工資技師。而這些技師又不可能總有足夠的技術工作，因此就需要他們能在技術工作缺乏的狀態下去做一些比較簡單且工資較低的工作。若已給這種較為簡單的工作定好了較低的工資，那麼對於技術不太嫻熟的人來說顯然比較適合，而這對高級技工來說，工資未免低了些。現在有兩種方法：一是那些高級技工要無條件地接受現有的工作；二是特別對待高級技工，即提高現有工作的既定的計件工資，但對於日常來說其工資額度不變。但問題隨之而來，一種工作兩樣工資，這顯然是不公平的。而甘特方案則能很好地解決這個難題，因為該方案的內容具有很強的靈活性，像杠杆一樣可以起到調節作用，進而開創一個勞資雙方都比較滿意的新局麵。
傑出的美國前機械工程師學會會長道奇（James MDodge）先生提出了一種獨具特色的計件工資製，具備其他任何方法都無法比擬的優點，剛好適用於上述情況。
四種製度——計日製（day work）、純計件製（straight piece work）、任務帶獎金製（task work with bonus）、差別待遇計件製（differential rate piece work），可謂各有其長處。但當前大型企業中的工作種類日益繁多，擇其一而不變，恐難解決所有問題，這就需要靈活運用各種製度。當年我在即將離開伯利恒鋼鐵廠的時候，該廠就開始把其中的三種製度結合在一起應用了。如果我選擇繼續留下來的話，可能很快就會用到第四種製度了。
下麵再舉一例，以示說明采用差別待遇計件製的價值所在，以及快速完成一項工作的好處。
我於1895年曾在美國機械工程師學會的一次會議宣讀過一篇題為《計件工資製》的論文，現援引其中一部分內容如下：
第一個實行差別工資製的例子，說明了采用差別工資製所取得的成績。
米德維爾是一家生產標準鋼鍛件的工廠，每年要達到幾千件的產量。在普通計件工資製下，每天的產量是4~5件，每件工資05美元。但我經過分析研究後，確定了每一動作的最短時間，然後再把每一動作所需要的時間進行彙總，進而得出完成一項工作的總時間。這樣，每天便可達到10件的產量。但問題是，如果照此速度生產，就需要原料的快速跟進，同樣，原料的快速跟進也需要車工的快速加工，而車床也要在核定功率下快速運轉。
這樣的工作速度，無論對工人還是機器，都是負荷極大的。當得知用一台雙刀架的16英寸車床平均每10小時切削出800磅的鋼屑時，就取消了原來每件05美元的計件工資而開始實行新辦法。新辦法是：如果每天完成10件的產量，則每件工資035美元；每天產量低於10件，則按每件工資025美元計算。
經過很長時間的努力，工人們終於達到了每天10件的產量。由於工人最初沒有理解廠方想讓他們每天拿到35美元工資的意圖，致使過渡時間很長。經過十多年的實踐，凡是熟悉這項工作的工人，很少有達不到每天10件這個工速的。直到最近我成書之前。——譯者注全國的工資普遍降低以前的整個時間，這一工資水平從未降低過。
就在米德維爾保持每天10件產量的同時，其競爭對手每台車床的產量卻從未超過5件。盡管該競爭者知道米德維爾的成就，但他們依然維持現有的工資水平，因為該廠工人的工速從未達到過米德維爾工廠的水平。
表3-2是在差別工資製度下，高額工資付出時進行上述工作所獲得的經濟效益。
表3-2每台機床每日產量的生產成本
普通計件工資製差別工資製工人平均工資$250工人平均工資$350機器成$337機器成本$337每日成本$587每日成本$687單位成本（按日產5件計）$117單位成本（按日產10件計）$069上述成績的取得雖不完全歸功於差別工資製，工廠在其他方麵的管理製度或措施等也起了一定的作用，但差別工資製的比重最大。
自1893年7月起開始的經濟大蕭條使勞動力價格大幅下滑，米德維爾鋼鐵廠同樣也要接受這一事實，工人的工資也隨之降低，但他們卻沒有任何的抱怨。
這一經濟衝擊取消了適用於上述工作的差別待遇製，而采用了以每件25美分的純計件製。廢除差別待遇製的結果，反倒成了顯示差別待遇製價值的最好證明。純計件製下，產量立即由原來的每天10件降到了每天6~8件，而且這個數字一直持續了幾年。而米德維爾鋼鐵廠卻仍然在采用差別待遇製，因為勞資雙方都對該製度非常肯定，過去如此，現在依然。
對那些重複性工作而言，則需要在單位時間的研究上更為謹慎精細。把一項工作合理地分成若幹個部分，然後對這些基本部分逐一研究並核算。同時把每個部分在既定時間內對應的工資數額核算出來，之後加以彙總。不過有一點需要特別注意：一定要讓工人保持最大的工速，讓他們自己就能算出在最大工速下對應的工資額。當工人得知隻要猛幹幾分鍾就可以多掙到幾美分時，他們是樂意加速的。
我們還是舉米德維爾鋼鐵廠的例子。該廠加工的鐵路機車和客貨車用的車輪鋼箍工資的核算是以計件製為基礎的。工人每裝一隻鋼箍，就給他們對應的一隻的錢。這一隻的錢把全部程序中的工作都包括在內了，也無論車床削下來的金屬是多還是少。這一工資數額的規定，平均起來，對工人是公平的。實行這一工資製的好處是，簡化了工資製訂程序，減少了辦公室人員在工時、成本，以及各項記錄方麵的工作。
但對整個工作流程了解透徹以後，我認為，多數工人都沒有幹出最佳成績。為了改變單一工時和單一工資數額的規定，我把車削輪箍的工作分成了若幹個簡單工序，然後根據要車掉的金屬的數量，鋼箍的軟硬度及直徑大小製訂出每個工序的工時和對應的工資額。這樣做的結果是，在所有條件——工人數量、方法、機器設備都沒有發生改變的情況下，卻至少增加了33%的產量。
圖3-1是一張車削輪箍指示卡（實際長度約7英寸、寬約4英寸），以示說明工序的詳細程度。
圖3-1車削輪箍指示卡
機器車間
訂貨單位定製輪箍數
加工輪箍號碼
按照藍圖加工如下：
樣板加工尺寸切削深度傳動帶走刀量切削速度操作時間待加工表麵把輪箍裝上機床準備車削粗車端麵外緣精車端麵外緣粗鏜正麵孔精鏜正麵孔粗車正麵ISC切除填充物粗鏜正麵孔ISF粗車背麵外緣精車背麵外緣精鏜背麵孔粗鏜背麵孔粗車背麵ISF切除填充物切內槽粗車螺紋精車螺紋粗車凸緣精車邊緣清理凸緣圓角將輪箍卸下車床，清理麵板因改革所增加的辦公成本可謂微乎其微，幾乎什麼影響。這個車削輪箍指示卡援引自米德維爾鋼鐵廠。經過20多年的生產實踐，雖然中間還出現過一次管理部門的人事變動，但並沒有影響到該方法的使用，直到今天我成書前。——譯者注。