清楚地知道什麼是生產成本，如何控製好成本是生產經理的必備技能。
第一節時刻注意著
——什麼是成本，如何控製成本
不可或缺的成本概念
財務會計中使用的成本概念
在財務會計中，成本是根據財務報表的需要定義的。它們由會計準則或會計製度來規範，因此可以稱之為“報表成本”“製度成本”或“法定成本”。注冊會計師的主要業務之一是財務報表審計，準確理解財務會計中的成本含義有重要意義。
在財務會計中，成本是指取得資產或勞務的支出。例如，固定資產的成本是指取得該資產的買價、運輸和保險等相關支出。
取得資產的方式可以分成兩種：一種資產是企業從外部購置的，另一種資產是企業自己生產的。在外購場合下，資產的取得成本是買價加上有關支出的全部或部分，可稱之為“購置成本”；在自己生產的場合下，資產的取得成本是在生產經營過程中提供產品或勞務所發生的支出，包括生產成本、營業成本和管理成本等，可稱之為“生產經營成本”。購置成本是對投入物的計價，而生產經營成本是對產出物的計價。
成本計算和成本管理所說的成本是指生產經營成本，它具有以下特征：
第一，成本是經濟資源的耗費。生產經營過程同時也是經濟資源的耗費過程。例如，為生產產品需要耗費原材料、磨損固定資產以及用現金支付工資等。原材料、固定資產和現金，都是企業的資產。這些資產原本可以為企業換取經濟利益，現在被耗用掉了。成本是經濟資源的耗費，經常作為耗費、花費的同義詞使用。
經濟資源耗費包括經濟資源的失去或放棄。“失去”是指資產被消耗掉，如材料被消耗掉、設備被磨損等；“放棄”是指給了企業外部，如用貨幣支付加工費等。
根據成本歸屬理論，當任何原材料或設備在耗用之後，它們的原始購置成本就隨之歸屬於產出物，成為產出物的成本。
第二，成本是以貨幣計量的耗費。生產經營成本是以貨幣支出計量的。它們若不是過去已經支付了貨幣，就是將來需要支付貨幣。沒有支付貨幣的耗費，如生產對環境的損害等，如果企業對此不需要支付現金則不能計入生產經營成本。
根據成本流轉觀念，企業從購進設備和原材料開始，直到把產品交給客戶，隨著實物的流轉，成本亦在流轉。會計人員追溯成本的流轉過程，通過成本記錄反映企業的經濟活動，最初購置資產的貨幣支出逐步歸屬到產品。因此，成本總是需要支付貨幣的。
第三，成本是特定對象的耗費。成本總是針對特定對象或目的的。成本是轉嫁到一定產出物的耗費，是針對一定的產出物計算歸集的。這個產出物稱為成本計算對象。它可以是一件產品或者一項服務。
成本和費用的區別之一，就是成本有特定的對象，而費用沒有特定對象。廣義的費用是資產的耗費。它強調資產已經被耗費，而不是被“誰”耗費；狹義的費用僅指為取得營業收入的資產耗費。它強調與特定會計期收入配比的耗費，而不是特定產出物的耗費。
第四，成本是正常生產經營活動的耗費。從理論上說，企業的全部經濟活動應當分為生產經營活動、投資活動和籌資活動。這三項活動的損益在利潤表中要分開報告，以便分別評價其業績。企業經濟活動的正常損益和非正常損益也要分開報告，以便評價企業的獲利能力。隻有生產經營活動的正常耗費才能計入生產經營成本並從營業收入中扣減，以便使營業利潤能反映生產經營活動的正常獲利能力。
管理會計中使用的成本
管理會計是為企業管理服務的。它所使用的成本概念與管理學相同，可稱之為“管理成本”。管理學上信奉的原則是“不同目的需要不同意義的成本”，因此在企業管理中使用多種成本信息。最一般的管理成本定義是“為了達到特定目標所失去或放棄的一項資源”。管理成本比“財務報表成本”的含義更廣泛。它們不一定需要支付貨幣，例如，機會成本；也不一定實際發生了耗費，例如，各種未來成本。
管理成本可以分成以下兩大類：
第一，決策使用的成本。公司的決策，例如，製定總體或長期規劃、新產品的發展、設備投資等，需要會計人員提供有關的內部非常規報告。這些報告要提供邊際成本、增量成本、機會成本、資本成本等信息。決策使用的這些成本通常不被記入賬簿係統，其共同特征是屬於“未來”成本，而記入賬簿的成本是“過去”成本。
第二，日常計劃和控製使用的成本。日常計劃主要是指資源分配決策和定價決策，日常控製主要是指按責任中心比較預算與實際成本。它們都需要會計部門提供內部常規報告。這些報告要提供預算成本、目標成本、變動成本、差異成本和可控成本等信息。這些數據可以通過賬簿係統處理，也可以在賬外記錄和加工。
管理用的成本數據，通常不受統一的財務會計製度約束，也不列入財務報表。但是，這並不意味著管理成本與注冊會計師審計無關。事實上，許多企業的成本計算製度同時提供財務報表的成本數據和部分日常管理用的常規成本數據，是一個具有多重目標的綜合係統，並因此增加了成本審計的複雜性。
經濟成本
在經濟學中，成本屬於價值範疇。產品的價值包括三部分：物化勞動轉移的價值（C）、活勞動補償的價值（V）、活勞動為社會創造的價值（M）。成本是C＋V的部分，即生產產品所轉移物化勞動的價值和消耗活勞動需要補償的價值，具體表現為產品所消耗的生產資料價值和勞動力報酬的支出。
經濟學中的成本概念主要有以下兩個特征：
成本是需要補償的價值，而不是可分配的價值，隻有為社會創造的價值（M）是可供分配的價值。
成本是經濟價值的消耗，包括生產資料消耗和勞動力消耗，而不是為社會創造新的價值。
會計理論從根本上說是經濟理論、管理理論的一部分，從經濟學角度研究會計問題可以使我們的視野更開闊、認識問題更深刻。因此，經濟學的成本概念會對會計師的職業判斷有影響。從曆史發展趨勢看，財務會計和管理會計的成本概念有向經濟成本接近的趨勢。
抓好成本管理的工作
成本管理是管理者在滿足客戶需要的前提下，在控製成本與降低成本的過程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本達到預先規定的質量、數量和交貨時間。成本管理按其目的和方法分為成本控製和成本降低兩種。
成本管理的重要性
在企業的經濟活動中，成本管理非常重要，但又常常被忽視。
第一，成本管理涉及企業的競爭能力。企業的競爭戰略，可以分為成本領先和產品奇異兩大類。企業應始終如一地積極進取，追求一切降低成本而又不必犧牲產品形象的機會，並且應追求一切代價合理的可以樹立產品奇異形象的機會。企業要在成本領先和產品奇異之間作出權衡。無論采取什麼戰略，成本一旦控製不住，企業也就失去了競爭優勢。
第二，成本管理是企業增加盈利的根本途徑，直接服務於企業的經營目的。增加利潤是企業的經營目的之一，也是社會經濟發展的動力。在任何情況下，降低成本都可以增加利潤。在收入不變的情況下，降低成本可使利潤增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長；在收入下降的情況下，降低成本可抑製利潤的下降。即使不完全以營利為目的的國有企業，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，則不僅難以在調控經濟、擴大就業和改善公用事業等方麵發揮作用，還會影響政府財政收支，加重納稅人負擔，對國計民生不利。
第三，成本管理是抵抗內外壓力，求得生存的主要保障。企業在經營過程中，外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等壓力，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力，經常遭受內外夾攻。企業用以抵抗內外壓力的武器，主要是降低成本、提高產品質量、創新產品設計和增加產銷量。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企業價格競爭能力；可以提高安全邊際率，使企業在經濟萎縮時能生存下去；提高售價會引發經銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉稅負擔，而降低成本可避免這類外部壓力；成本降低了，才有力量去提高質量、創新設計，或者提高職工待遇和增加股利。
第四，成本管理是企業發展的基礎。把成本控製在同類企業的先進水平上，是企業迅速發展的基礎。成本降低了，可以削減售價以擴大銷售，銷售擴大後經營基礎穩固了，才有力量去提高產品質量、創新產品設計，尋求新的發展。許多企業陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控製的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新產品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有抵抗能力，很快就會倒閉。
成本管理容易被人忽視。在企業的組織結構中，沒有專門管理成本的職能部門。企業的活動按生產經營過程分為生產作業過程、市場營銷過程和新產品開發過程，分別設有生產部門、銷售部門和新產品開發部門；企業的活動按涉及的資源要素分為財務資源和人力資源兩類，分別設有財務管理部門和人力資源管理部門。此外，設置會計部門以專門對外部和內部提供信息。企業一般不設置專門的“成本管理部門”，不是因為它不重要，而是由於“任何人、任何事都要花錢用物”，成本不可能由少數人來管理。成本支出涉及企業的全體員工，是每個人的職責之一，而非一部分人的專門職責。會計部門的職責是提供成本信息，而不是全部成本管理。正是成本管理的普遍性，使其容易被忽視。
搞好成本控製
成本控製是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的成績和效果，並以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現以至超過預期的成本限額。
第一，成本控製係統的組成。一個企業的成本控製係統包括組織係統、信息係統、考核製度和獎勵製度等內容。
（1）組織係統。組織是指人們為了一個共同目標而從事活動的一種方式。在企業組織中，通常將目標劃分為幾個子目標，並分別指定一個下級單位負責完成。每個子目標可再劃分為更小的目標，並指定更下一級的部門去完成。一個企業的組織機構可以用管理等級和平均控製跨度來描述。管理等級是最高級單位和最低級單位之間的等級，控製跨度是指一個單位所屬下級的數目。一個企業的組織機構還可以用各級管理等級之間權力集中和分散的程度來描述。
在一個高度集中的組織機構中，權力集中於較高級別的管理層次，低級管理人員隻擁有很少的決策權。在一個企業裏，權力很可能在一個職能領域中高度集中，而在其他職能領域則高度分散。一般說來，生產、財務和人事管理都屬於高度集中的領域。
成本控製係統必須與企業組織機構相適應，即企業預算是由若幹分級的小預算組成的。每個小預算代表一個分部、車間、科室或其他單位的財務計劃。與此有關的成本控製，如記錄實際數據、提出控製報告等，也都是分小單位進行的。這些小單位作為責任中心，必須有十分明確的、由其控製的行動範圍。按其所負責任和控製範圍的不同，分為成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心是以達到最低成本為經營目標的一個組織單位；利潤中心是以獲得最大淨利為目標的一個組織單位；投資中心是以獲得最大的投資收益率為經營目標的一個組織單位。按企業的組織結構合理劃分責任中心，是進行成本控製的必要前提。
（2）信息係統。成本控製係統的另一個組成部分是信息係統，也就是責任會計係統。責任會計係統是企業會計係統的一部分，負責計量、傳送和報告成本控製使用的信息。
責任會計係統主要包括編製責任預算、核算預算的執行情況、分析評價和報告業績三個部分。
通常企業分別編製銷售、生產、成本和財務等預算。這種預算主要按生產經營的領域來落實企業的總體計劃。為了進行控製，必須分別考查各個執行人的業績，這就要求按責任中心來重編預算，按責任中心來落實企業的總體計劃。這項工作被稱為責任預算，其目的是使各責任中心的管理人員明確其應負的責任和應控製的事項。
在實際業務開始之前，責任預算和其他控製標準要下達給有關人員，他們以此控製自己的活動。對實際發生的成本、取得的收入和利潤，以及占用的資金等，要按責任中心來彙集和分類。為此，需要在各明細賬設置時考慮責任中心分類的需要，並與預算的口徑一致。在進行核算時，為減少責任的轉嫁，分配共同費用，應按責任歸屬選擇合理的分配方法。各單位之間相互提供產品或勞務，要擬定適當的內部轉移價格，以利於單獨考核各自的業績，報告預算的執行情況。在預算期末要編製業績報告，比較預算和實際的差異，分析差異的產生原因和責任歸屬。此外，要實行例外報告製度，對預算中沒有規定的事項和超過預算限額的事項，要及時向適當的管理級別報告，以便及時作出決策。
（3）考核製度。考核製度是控製係統發揮作用的重要因素。考核製度的主要內容有：
規定代表責任中心目標的一般尺度。它因責任中心的類別而異，可能是銷售額、可控成本、淨利潤或投資收益率。必要時還要確定若幹次級目標的尺度，如市場份額、次品率、占用資金的限額等。
規定責任中心目標尺度的唯一解釋方法。例如，什麼是銷售額，是總銷售額還是扣除折讓和折扣後的銷售淨額。作為考核標準，對它們必須事先規定正式的解釋。
規定業績考核標準的計量方法。例如，成本如何分攤，相互提供勞務和產品使用的內部轉移價格，使用曆史成本還是使用重置成本計量等，都應作出明確規定。
規定采用的預算標準。例如，使用固定預算還是彈性預算，是寬鬆的預算還是嚴格的預算，編製預算時使用的各種常數是多少等。
規定業績報告的內容、時間、詳細程度等。
（4）獎勵製度。獎勵製度是維持控製係統長期有效運行的重要因素。
人的工作努力程度受業績評價和獎勵辦法的影響。經理人員往往把注意力集中到與業績評價有關的工作上麵，尤其是業績中能夠影響獎勵的部分。因此，獎勵可以激勵人們努力工作。
獎勵有貨幣獎勵和非貨幣獎勵兩種形式，如提升、加薪、表揚、獎金等。懲罰也會影響工作努力程度，懲罰是一種負獎勵。
規定明確的獎勵辦法，讓被考核人明確業績與獎勵之間的關係，知道什麼樣的業績將會得到什麼樣的獎勵。恰當的獎勵製度將引導人們去約束自己的行為，盡可能爭取好的業績。獎勵製度是調動人們努力工作、以求實現企業總目標的有力手段。
第二，成本控製的基本原則。雖然各個企業的成本控製係統是不一樣的，但是有效的控製係統仍有一些共同特征。它們是任何企業實施成本控製都應遵循的原則，也是有效控製的必要條件。根據成本控製的長期經驗和體會，以及人們對成本形成過程的研究，許多人提出過有效控製成本的基本原則，但看法並不統一。成本控製的基本原則可以概括為以下四條：
（1）經濟原則。這條原則是指因推行成本控製而發生的成本，不應超過因缺少控製而喪失的收益。
任何管理工作和銷售、生產、財務活動一樣，都要講求經濟效益。為建立某項控製，要花費一定的人力或物力，付出一定的代價。這種代價不能太大，不應超過建立這項控製所能節約的成本。
通常，增加控製環節發生的成本比較容易計量，而控製的收益比較難於確定，但不能因此否定這條原則。在一般情況下，控製的收益會明顯大於其成本。人們可以作出定性的判斷。當然，確實有些企業為了趕時髦，不計工本，搞了一些華而不實的煩瑣手續，經濟效益不大，甚至得不償失。不符合經濟原則的控製辦法，是沒有生命力的，是不可能持久的。
經濟原則在很大程度上決定了我們隻在重要領域中選擇關鍵因素加以控製，而不對所有成本都進行同樣周密的控製。
經濟原則要求成本控製要能起到降低成本、糾正偏差的作用，具有實用性。成本控製係統應能揭示何處發生了失誤，誰應對失誤負責，並能確保采取糾正措施。隻有通過適當的計劃工作、組織工作和領導工作來糾正脫離目標的偏差，才能證明成本控製係統是有用的。
經濟原則要求在成本控製時貫徹“例外管理”原則。正常成本費用支出可以從簡控製，並格外關注各種例外情況。例如，對脫離標準的重大差異展開調查，對超出預算的支出建立審批手續等。
經濟原則還要求貫徹重要性原則。應把注意力集中到重要事項，對成本細微尾數、數額很小的費用項目和無關大局的事項可以從略。
經濟原則要求成本控製係統應具有靈活性。麵對已更改的計劃，出現了預見不到的情況，控製係統仍能發揮作用，不至於在市場變化時控製係統成為無用的“裝飾品”。
（2）因地製宜原則。因地製宜原則是指成本控製係統必須個別設計，適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可照搬別人的做法。
適合特定企業的特點是指大型企業和小型企業，老企業和新企業，發展快和相對穩定的企業，這個行業和那個行業的企業，同一企業的不同發展階段，其管理重點、組織結構、管理風格，成本控製方法和獎金形式都應當有區別。例如，新建企業的管理重點是銷售和製造，而不是成本；正常營業後管理重點是經營效率，要開始控製費用並建立成本標準；擴大規模後管理重點轉為擴充市場，要建立收入中心和正式的業績報告係統；規模龐大的老企業，管理的重點是組織的鞏固，需要周密的計劃和建立投資中心。不存在適用所有企業的成本控製模式。
適合特定部門的要求是指銷售部門、生產部門、技術開發部門、維修部門和管理部門的成本形成過程不同，建立控製標準和實行控製的方法應有區別。
適合職務與崗位責任要求是指總經理、廠長、車間主任、班組長需要不同的成本信息，應為他們提供不同的成本控製報告。
適合成本項目的特點是指材料費、人工費、製造費用和管理費用的各明細項目，以及資本支出等，有不同的性質和用途，控製的方法應有區別。
（3）全員參加原則。企業的任何活動，都會發生成本，都應在成本控製的範圍之內。任何成本都是人的某種作業的結果，隻能由參與或者有權幹預這些活動的人來控製，不能指望另外的人來控製成本。任何成本控製方法，其實質都是設法影響執行作業或有權幹預作業的人，使他們能自我控製。所以，每個職工都應負有成本責任。成本控製是全體職工的共同任務，隻有通過全體職工協調一致的努力才能完成。
成本控製對員工的要求是：具有控製成本的願望和成本意識，養成節約成本的習慣；關心成本控製的結果；具有合作精神，理解成本控製是一項集體的努力過程，不是個人活動，必須在共同目標下同心協力；能夠正確理解和使用成本控製信息，據以改進工作，降低成本。
有效控製成本的關鍵，是調動全體員工的積極性。一般說來，人是不希望別人控製自己的。嚴格的成本控製並不是一件令人愉快的事情，不論對各級主管人員還是一般職工都是如此。但是，控製總是必需的。
為了調動全體員工成本控製的積極性，應注意以下問題：
需要有客觀的、準確的和適用的控製標準。雖然管理必然有許多主觀成分，但對一名下屬的業績評價，應盡可能實事求是，減少個人偏見和主觀性。
鼓勵參與製定標準。當一個人真正參與了製訂計劃和標準時，他常會在心理上覺得介入了該項工作，並願意承擔責任。或者，至少也要讓下級充分了解控製標準建立的依據和必要性。
讓員工了解企業的困難和實際情況。采用壓力和生硬的控製，常會導致不滿，而了解實情會激發員工的士氣，使他們自覺適應工作的需要。
建立適當的激勵措施。努力工作，會取得好的業績，並得到較多的物質或精神的獎勵，從而使人更努力地工作。如果努力之後未得到肯定的評價，取得好的業績而未得到獎勵，或者沒有努力的人卻得到了獎勵，成本控製的積極性就會受到挫傷。
冷靜地處理成本超支和過失。在分析成本不利差異時，應始終記住其根本目的是尋求解決問題的辦法，而不是尋找“罪犯”。
（4）領導推動原則。由於成本控製涉及全體員工，並且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高當局來推動。
成本控製對企業領導層的要求是：
重視並全力支持成本控製。各級人員對於成本控製是否認真辦理，往往視最高當局是否全力支持而定。
具有完成成本目標的決心和信心。管理當局必須認定，成本控製的目標或限額必須而且可以完成。成本控製的成敗，也就是他們自己的成敗。
具有實事求是的精神。實施成本控製，不可好高騖遠，更不宜急功近利，操之過急。唯有腳踏實地，按部就班，才能逐漸取得成效。
以身作則，嚴格控製自身的責任成本。
成本降低
成本降低是指為不斷降低成本而作出的努力。競爭對手的不斷改進和提高，促使每個企業要為提高業績而不斷降低成本，進行不斷的努力。
成本降低與成本控製有如下區別：
第一，成本控製以完成預定成本限額為目標，而成本降低以成本最小化為
目標。
第二，成本控製僅限於有成本限額的項目；而成本降低不受這種限製，涉及企業的全部活動。
第三，成本控製是在執行決策過程中努力實現成本限額；而成本降低應包括正確選擇經營方案，涉及製定決策的過程，包括成本預測和決策分析。