鬆下幸之助完全有理由將其開除，但是他並沒有急於做出最終的處理意見，而是分析了兩種可能的情況：一種可能是這位主管本身並不稱職，已不宜於再繼續擔任這個職務；而另一種可能則是“好馬失蹄”，由於一時的大意而出現的判斷錯誤。不久，鬆下幸之助把他叫了過去，並對他說，鑒於他近期的業績，本來應該給予獎勵，但因為上次的失誤還沒有處理，所以，將功抵過，既不獎勵，也不處分。這種處理方法的效果無疑是非常好的，既沒有影響公司整體的運作，又避免了可能做出倉促決策而造成的人才的不必要損失。
（2）注意懲罰的場合。
倘若下屬在工作中出現失誤，管理者要批評他時，一定不要當著其他下屬的麵或者客人的麵。當著一個下屬的麵批評另一個下屬是最嚴重的失誤。拿兩個人做比較的結果是：被批評的人會因此失去自信心，甚至以後做不好工作也對自己的無能沒有負擔感，因為你已經無數次地確認了他的無能。沒有得到批評的人也會因用同事的犧牲換取了自己的好評而內心不安，他會害怕這招致其他同事的集體排斥，因此，他會有意無意地放鬆自己，以爭取與同事重新站回一排。另外，在背後批評下屬也是非常要不得的。
所以，如果沒有殺雞儆猴的考慮或者有別的目的的話，管理者批評下屬最好選擇在自己的辦公室裏，這樣，下屬會感激萬分。因為他清楚，領導不僅給了他麵子，而且還給了他機會，知恩必報，以心換心，下屬會更加努力，做出好成績報答上司。
（3）選擇正確的懲罰方式。
一些管理者認為批評是樹立自己權威的好機會，看到下屬有錯，事無大小都會反應激烈。其實作為管理者，完全沒有必要看到任何錯誤都要大發雷霆，高明一點的做法是，即使下屬的行為讓人感覺很生氣很難接受，管理者仍然能保持冷靜，選擇更有效而不是更直接的方法去批評犯錯誤的人。比如說，老板召開會議，隻有財務部主管準時到達會場，其他人全部遲到。老板大為惱火，但他沒有批評任何人，隻是表揚了財務部主管，高度讚揚了他的守時作風，結果其他人都麵帶愧色。因為遲到的人當中很可能有人有正當理由，如果不分青紅皂白，就將他們批評一通，那麼有正當理由者必然心中不服，覺得冤枉要申辯。他一申辯，其他人也會紛紛申辯，結果不但達不到目的，還把大多數人都給得罪了。
（4）懲罰要帶有教育性，讓犯錯者知道自己錯在那裏。
下屬做錯了事要受到懲罰，這是正常的，也是改正錯誤所必需的，但是，別忘了，批評僅僅是促進犯錯者改正錯誤的一種手段和方式，而不是目的，如果被批評者得到了這個教訓之後不再犯同樣或類似的錯誤，就可以說批評的目的達到了。有些人把自己的行為變成了單純地為了批評而批評，這是作為管理者最忌諱的。
在批評時，領導應指出下屬的錯誤，讓下屬認識到錯誤所在，以後不犯同樣的錯就是了，並在最後提出希望，給下屬改過立功的機會。
（5）批評時要褒貶並用。
喬治本在這個技巧的運用上是位專家，他所發明的“夾心餅”法，真是讓人拍案稱絕。這種方法就是，把你所要批評的東西作為一種餡，放在兩件值得表揚的事中間，做到有褒有貶，最後的效果往往是很好的。
喬治本經營一家廣告策劃公司，他的職員中有位叫瓊斯的年輕人經常上班遲到，有時甚至多達半個小時之久。喬治本為了改正瓊斯上班遲到的壞習慣，就采取“夾心餅”的方法。他把瓊斯叫到了自己的辦公室，當瓊斯剛踏進他辦公室大門的時候，喬治本就禮貌地站了起來，欣喜地告訴他：“你這幾天的工作成績不錯，有幾項廣告創意被大公司重金買斷，反響很不錯，你實為公司不可多得的人才。”這是喬治本所做的“夾心餅”最上的一層。
接下來是裏麵的餡——應該批評他了！“瓊斯，有一家公司聽說你的策劃很具特色，想和你單獨談談，昨天他們的一位公關人員一上班就打來了電話，當時你還沒到公司。今天早上，那人又親自來了趟，可是等到8點20你仍沒來，他還以為你有什麼急事不能脫身，今天不上班了呢！”喬治本終於亮出了餡。接著又不失時機地說：“你上班總是遲到，聯係人來了見不到你，正常業務無法進行，這對你自己工作是一種損失，對公司的利益也是一大損失。因此，我希望你能按時上班，不要給其他下屬偶爾遲到找到借口。”
話說到這裏，餡已做完，隻剩下最後一層了。喬治本又強調道：“你作為公司的骨幹人員，的確為大家帶來了不少的利益，公司不能沒有你，我希望你能明白自己的位置，我們大家對你都寄予了厚望。”
管理者需要會做事，更要會做人。一個境界不高的人，知識和經驗再豐富，也不大可能成為一名出色的管理者，隻有在提升自己管理水平的同時，注意提升個人道德修養，你才更有機會成為一名優秀的管理者。隻有這樣的人，才能把管理真正做到位。
信任但不放任：用人要疑，疑人要用管理者要信任下屬，但不能放任下屬。信任是一種理解和依賴，放任則是一種散漫和縱容。信任下屬是必要的，放任下屬是萬萬不可的！
美國著名快餐大王肯德基國際公司的連鎖店遍布全球60多個國家和地區，總數多達9 900多個。然而，肯德基國際公司在萬裏之外又怎麼能相信它的下屬循規蹈矩呢？有一次，上海肯德基有限公司收到3份國際公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質量分3次進行了鑒定評分，分別為83分、85分、88分。公司中外方經理都為之瞠目結舌，這3個分數是怎麼評定的？
原來，肯德基國際公司雇傭、培訓了一批人，讓他們佯裝顧客，秘密潛入店內進行檢查評分。這些“神秘顧客”來無影、去無蹤，而且沒有時間規律，這就使快餐廳的經理、雇員時時感受到某種壓力，絲毫不敢懈怠。正是通過這種方式，肯德基在最廣泛了解到基層實際情況的同時，有效地實行了對員工的工作監督，大大提高了他們的工作效率。
在一個團隊中，領導承擔的風險是最大的。一個企業倒閉了，員工可以跳槽，而老板可能隻有跳樓。這就是肯德基為什麼如此費盡心思搞好監督的原因。一個行政機關或者事業單位工作不力的話，領導要被上麵拿下，而下屬依然還是下屬，似乎不關他們的事。由此看來，對下屬如果不監督，受傷最重的往往是領導者本人。
從人性的角度看，人都是有惰性的，也都是自私的。因此，不僅要建立起科學有效的激勵機製，還必須要建立科學的監督機製，這樣才能規範下屬的行為。這既是對事業、對團隊、對領導者自己負責，也是對下屬負責。放任自流不可取，有監督的信任才能將信任的力量發揮到極致。
張老板就因為對下屬的放任自流而吃盡了苦頭。有一次，他無意間發現倉管為了謀取私利，居然悄悄賣貨。等到月底價格下降了，又去市場上收貨來平倉，這樣差價就自己吃下了。雖然事情暴露了，張老板卻很難處理。因為這一事件還涉及業務助理與財務，隻有三方“同心協力”才能完成此事。法不責眾、尾大不掉啊！難道要把他們三個都炒掉嗎？三人都是熟練的員工，炒掉以後，公司的正常運行肯定會困難重重，而且，他們被炒以後，萬一到競爭對手那裏，公司就沒有秘密了，多危險呀！但如果不炒的話，今後還怎麼管理下屬？思前想後，張老板還是不知該如何處理。他後悔當初沒有對下屬加強監督。
有監督的信任就是“用人以疑”。這與常說的“用人不疑”不是互相排斥的，而是相得益彰的一對矛盾的統一體，是管理活動不可或缺的“兩個輪子”。“用人以疑”不是兩麵三刀，更不是耍陰謀詭計，而是對事不對人的監督檢查製度，是一個團隊穩定大局、防微杜漸之舉。
中國自古以來，關於人性，就存在性善說與性惡說之爭，也就是儒法之爭。縱觀曆史不難看出，相信人性本善的儒家從始祖孔子到王莽都沒有把國家治理好，倒是信奉嚴刑峻法的商鞅、諸葛亮等把國家治理得井井有條。海爾集團的總裁張瑞敏就認為“用人不疑，疑人不用”是小農經濟的思想產物，是對市場經濟的反叛，是中國傳統文化的糟粕。他的用人觀是：“用人要大膽，在位要監控”。這就是現代管理的精髓。
對於人才，領導的做法是，既要相信他們、大膽使用他們，又要嚴密監控，否則，“放手”就變成了“放羊”，信任就變成了放任，最終會給團隊甚至領導者本人帶來滅頂之災。英國的巴林銀行對駐新加坡的負責人裏森聽之任之，結果3年來他一直做假賬隱瞞虧損，最後造成巨額虧損，致使有200年曆史的老牌巴林銀行破產。
《韓非子》裏有這樣一個故事：魯國有個人叫陽虎，趙王十分賞識他的才能，拜他為相。近臣向趙王進諫說：“聽說陽虎私心頗重，怎能用這種人打理朝政呢？”趙王回答道：“陽虎或許會尋機謀私，但我一定會小心監視，防止他這樣做，隻要我擁有不至於被臣子篡權的力量，他陽虎又豈能輕易地得遂所願呢？”這樣，陽虎在相位上如魚得水地施展自己的抱負和才能，而趙王則在一定程度上監督著陽虎，使他不敢也不至於越位，最終使趙國威震四方，稱霸於諸侯。
法國啟蒙思想家孟德斯鳩說過：“絕對權力產生腐敗。”這句話套用過來就是：絕對的信任帶來危機。作為領導，切忌混淆了信任和放任的關係。
德與才的抉擇：寧用愚人，不用小人作為管理者，用人不可不慎。在“德”與“才”不能兼得的時候，兩害相權取其輕。寧可用愚人，支配他幹活；也不用小人，讓自己惶惶不可終日。
任何領導者在識才、用才、選才的時候，都希望自己選擇的人能夠是德才兼備之人，畢竟誰都想魚和熊掌兼得。但萬一魚和熊掌不能兼得時，領導者該何去何從，如何決斷呢？對此，宋代的司馬光回答得很幹脆：“寧用愚人，不用小人。”
司馬光是這樣解釋的：德才兼備稱之為聖人，無德無才稱之為愚人，德勝過才稱之為君子，才勝過德稱之為小人。挑選人才時，如果找不到聖人、君子來輔助自己，與其得到小人，不如得到愚人。為什麼呢？因為君子持有才幹來做善事，而小人持有才幹來做惡事。持有才幹做善事，能無善不為；而憑借才幹作惡，就無惡不作了。愚人即使想作惡，因為智慧不濟，氣力不勝任，好像小狗撲人，人還能製服它。而小人的心機足以使他的陰謀得逞，他的力量又足以施展他的暴虐，這就如惡虎長了翅膀，他的危害難道不大嗎？從古至今，國家的亂臣奸佞，家族的敗家浪子，因為才有餘而德不足，從而導致家國覆亡的太多了。
事實也是這樣。像李世民這樣的一代明君，也在這方麵有過教訓。在唐太宗晚年，因為偏聽偏信，誤用了才氣有餘、德性不足的兵部尚書侯君集。侯君集帶兵攻破高昌時，私取了無數的金銀珠寶。唐太宗卻認為他戰功卓著，繼續加以重用。最後，侯君集終於走上了與太子勾結謀反的道路。唐太宗吞下這枚苦果後，則元氣大傷。
老子說：“太尚立德，其次立功，再次立言。”他是將道德放在事功的前麵的。唐代魏徵說：“今欲求人，必須審訪其行。若知其善，然後用之。設令此人不能濟事，隻是才力不及，不為大害。誤用惡人，假令強幹，為害極大。”諸葛亮總結東漢和西漢興亡的經驗和教訓時指出：“親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此後漢所以傾頹也。”1940年，陳雲在起草的《關於幹部工作的若幹問題》中指出了任用幹部的標準，即“德才並重，以德為主”。
為什麼道德要重於才幹呢？有人做了這樣形象的比喻。“德”好比方向盤，“才”猶如發動機。無德之才，猶如失去方向盤的汽車，會誤入歧途，而發動機馬力愈大，其危害愈烈。翻開曆史看看就知道，多少領導者就是毀在這種有“才”而無“德”的小人手裏。所以，兩害相權取其輕。寧可用愚人，支配他幹活，也不用小人，讓領導者惶惶不可終日。
日本西武集團就有這樣一個用人觀點：不用聰明人。他們通過多年的用人實踐，總結出了聰明人常見的幾種毛病：第一，聰明人看不起身邊的人。這樣會造成員工的不安情緒，從而破壞員工信心，降低整體效率。
第二，聰明人的欲望較常人強烈，而榮譽、地位、利益時常會腐蝕一個人的內心，這就常常會在群體中造成矛盾，破壞團結。
第三，聰明人的野心是常人的十倍甚至百倍。一旦掌權，他們很可能私心超良心，開始為自己的權力欲找出路，不僅會壓製別人工作，還可能以權謀私。
西武集團這套獨特用人方法實際上就是“德先於才”的翻版。
作為一個領導者，最希望得到的就是有德有才這種聖人級別的人才，這種人肯定不會辜負領導的希望。有德無才者，雖無才但有德，所以不會造成危害，可以小用。無德又無才者，這類人盡管無德，但是無才，也不會造成危害，可以讓他幹一些簡單、機械的工作。唯獨對有才無德的小人，領導者如臨大敵，此類人危害極大，要將其堅決開除或者不用。