用“君子中的君子”理所當然，為什麼“小人中的小人”還能得到重用呢？這正是朱棣用人高明的地方：“君子中的君子”做吏部尚書，不會結黨營私，把自己的門生、親戚和朋友全部安排到重要崗位上，而是以國家利益為重，為國家、朝廷選拔人才；“小人中的小人”做戶部尚書，能為了把財稅收上來而不擇手段。朱棣每年的軍費開支非常大，正常的財政收入根本應付不了，除了常規的賦稅，每年還必須要有大量的額外收入來支撐軍費。所以他必須找一個會給他籌錢的“小人”。
人力資源管理中有一句名言：沒有“平庸的人”，隻有“平庸的領導”。每個人總是有長處的，領導總是善於發現每個下屬的特長，並加以引導和開發，有效運用他們的長處，以便更好地為自己所用。為什麼要用人所長？一是“術業有專攻”。任何人隻能在某一領域是人才，一旦離開他精通的領域，人才就會變成庸才。二是人的特長具有“用進廢退”的性質。特長越用越能發展，廢置一邊就會退化萎縮。不能發現或者不能使用人才的特長，不僅是最大的人才浪費，而且也是對人才的一種壓抑。
用人所長是一個很通俗易懂的道理，但為什麼很多領導者做不到呢？這恐怕與領導者的心態有關。有些領導擔心人才超過自己而不能駕馭，因此不敢用水平比自己高的人，生怕被搶了風頭甚至職位。英國政治學家帕金森在《帕金森定律》一書中，針砭的就是這種官場上的通病：自上而下奉行的是能級遞減，一流的找二流的當部屬，二流的找三流的做部屬，愚蠢的下屬多多益善，精明的人往往被拒之門外。“能級遞減”的用人之術雖能保證下屬聽話，但遲早會斷送領導者的事業和前程。
廣告業的創始人奧格威在一次董事會上，事先在每位董事的桌前放了一個玩具娃娃並神秘地說：“這就代表你們自己，請打開看看。”當董事們打開玩具娃娃時，驚奇地發現裏麵還有一個小一號的玩具娃娃。繼續打開，裏麵還有一個更小的……最後一個娃娃上放著奧格威寫的字條：“如果你永遠都隻啟用比你水平低的人，我們的公司將淪為侏儒公司；如果我們每個人都任用比我們自己更強的人，我們就能成為巨人公司。”
這就是管理學中著名的奧格威法則。說的是：用人之長既是領導者的職責，也是衡量領導者管理水平、能力高低的重要標準之一。善於發現、發掘和發揮屬下的一技之長，這才是領導者用人藝術的精髓所在。
人才搭配：各盡所長又互補各自所短搭配人才，也是管理者的必修課。將各種各樣的人才合理搭配，既能讓每個人才各展所長，又能讓組織結構務實高效，還能讓整個團隊更具有戰鬥力。
恩格斯曾講過一個關於法國騎兵與馬木留克騎兵作戰的寓言。騎術不精但紀律性很強的法國兵與善於格鬥但紀律性渙散的馬木留克騎兵作戰，若分散而戰，三個法國騎兵都戰不過兩個馬木留克騎兵；若百人相對，則勢均力敵；而1 000名法國騎兵必能擊敗1 500名馬木留克騎兵，其原因在於，法兵在大規模協同作戰時，發揮了協調作戰的整體功能。這正說明了係統的要素和結構狀況對係統的整體功能起著決定性作用。
上述寓言說明的是，領導者對於人才的使用，要爭取做到整個隊伍的構成呈優化組合狀態。所謂優化，絕不是最優秀人才的聚集，而是各類專門人才的彙總。通常來說，一個團隊中要有這樣一些人才：有高瞻遠矚、多謀善斷、具有組織和領導才能的指揮型的；有善解人意、忠誠積極、埋頭苦幹的執行型的；有公道正派、鐵麵無私、心係群眾的監督型的；有思想活躍、知識廣博、善於分析的參謀型的……如果團隊中全是同一種類型的人才，那肯定搞不好工作。隻有合理地搭配人才隊伍，才能做到人盡其才、各展所長，整個團隊才更具戰鬥力。
李嘉誠就是一個精於搭建科學高效、結構合理的人才隊伍的優秀領導者。在他組建的公司領導班子裏，既有具有傑出金融頭腦和非凡分析本領的財務專家，也有經營房地產的老手；既有生氣勃勃、年輕有為的港人，也有作風嚴謹、善於謀斷的洋人；既有公司內部的高參、助手和幹將，又有企業外部的智囊、謀士和客卿。評論家對此評論是：“既結合了老、中、青的優點，又兼備中西方的色彩，是一個行之有效的合作模式。”
價值連城的鑽石和普普通通的石墨，一個堅硬無比，一個柔軟細膩，但兩者的構成元素卻是一樣的。同為碳原子，僅僅因為排列的不同，就產生了截然相反的兩種物質。同樣，合理安排人才的組合方式，既能讓每個人才超水平發揮作用，也會使整個人才隊伍的能量成幾何數增長。
一台發動機或者一輛汽車，甚至一架飛機，拆散了不過是一堆機械零件和螺絲釘，沒有計劃、沒有組合地堆積在一起，隻能算作一堆廢鐵。正因為組合得好，所以才價值不菲。用人如用藥，老中醫因為熟悉各種藥材的藥性，配藥得當，常能取得奇妙的功效。同樣，對於每個下屬在能力、性格、愛好等方麵的不同特點，領導者也要心中有數，這樣才能將各種各樣的人才合理搭配，使得個人和隊伍都能夠發揮出最佳的人才效益。
唐太宗就很注意合理搭配使用人才。他將手下個性迥異、能力有別的人才一個個都放在了適合的位置上，從而使得人才隊伍構成合理、組織結構務實高效。房玄齡處理國事總是孜孜不倦，知道了就沒有不辦的，於是太宗任用房玄齡為中書令。對於國家大事，房玄齡能提出許多精辟的見解和具體的辦法來，但卻不善於整理，很難決定頒布哪一條。杜如晦雖不善於想事，卻善於對別人提出的意見做周密的分析，精於決斷。於是唐太宗將他們倆搭配起來輔佐自己，從而形成了曆史上著名的“房謀杜斷”的人才結構。
此外，唐太宗任用敢於犯顏直諫的魏徵為諫議大夫，任用文才武略兼備的李靖為刑部尚書兼檢校中書令，都做到了人盡其才、才盡其用。房玄齡、魏徵、李靖等人的合理搭配，各得其所，盡展風采，讓大唐初期形成了一個盛世。
一加一等於二，這是盡人皆知的簡單數理邏輯，可是用在人才使用的組合上卻不一定。如果搭配得恰當，一加一不但等於二，很可能等於三、等於四，甚至一千、一萬。可是，如果調配不當，一加一不但可能等於零，還可能得出負數來。所以，領導者不但要考慮到下屬的才智和能力，還要特別重視人才搭配要合理才行。
漲工資不如發獎金：獎勵的八條原則企業中的獎勵，看似充滿溫情，實際上也是一樁生意。正所謂“天下沒有無緣無故的獎金”，管理者之所以獎勵下屬，是希望給他獎勵以後他能得到鼓舞，並且在接下來的工作中創造更大的價值。仔細說來，有八條原則值得我們借鑒。
（1）第一條原則：說要的不如想要的。
這是送禮和給員工獎勵時應當遵循的首要原則。一家公司經過全員努力，剛剛簽回一張大單，為了表示感謝，管理者想為每位員工送上一份禮物。這裏有三種選擇：800元現金紅包、800元提貨單和800元上海高級時尚購物場所抵用券。該送哪種好？如果管理者直接去征求員工的意見，得到的回答估計大都是要求送現金，因為有了錢他們願意怎麼花就怎麼花。但是事實上情況恰恰相反，最讓人開心的是送“外灘3號”的抵用券。為什麼？對普通工薪階層來講，最讓人開心的事情，莫過於去了那些自己想去但沒有借口去的地方、有了自己想要但不好意思去買去用的東西。
（2）第二條原則：漲工資不如發獎金。
假如你手下一個員工現在的年薪是10萬元人民幣，因為他的表現很出色，你決定獎勵他，你會從下麵兩個方式中選擇哪一個？第一種：保持他現在的工資水平，但每年不定期發幾次獎金，獎金總額為1萬元人民幣；第二種：把他的年薪直接漲到11萬元人民幣。一般人會選擇第二種，但其實不定期給獎金反而會比漲工資更讓員工開心。每次給獎金，都給了員工一種刺激，特別是不定期的發獎金，帶來的幸福更頻繁而持久。領導千萬不要吝惜自己的腰包，要不失時機地給員工以金錢獎勵，讓員工感到自己的努力沒有白費，多付出一滴汗水就會多一份收獲。
（3）第三條原則：公開不如不公開。
獎勵需要公開嗎？最好不要。為什麼？因為人往往都過於自信，總認為自己比別人好。比如很多人看自己的照片，總愛說自己“不上照”，這聽上去像是虛偽的話，但其實是過於自信的表現，他的潛台詞其實是：我本人比照片漂亮。在獎勵不公開的情況下，每個得獎的人都會認為自己比別人幹得好，接下來的幹勁也自然十足，這時候獎勵的作用最大。暗獎對其他人不會產生刺激，但可以對受獎人產生刺激。沒有受獎的人也不會嫉妒，因為誰也不知道誰得了獎勵，得了多少。
（4）第四條原則：小獎不如不獎。
一般觀念認為：要人家做一件事，給物質刺激總比不給強。但其實很多時候，給物質刺激不如不給任何東西，特別是當物質刺激很小的時候。員工會拿所得物質與其他單位相比，還往往與更好的單位相比，比來比去就會產生不滿情緒，反而收到不好的效果，所以小獎不如不獎。
（5）第五條原則：有選擇不如無選擇。
一般人認為，獎勵下屬，給他們選擇比不給好。事實上並非如此。有時候，有選擇反而使人患得患失。比如到了年底，一家公司的年終獎是去三亞度假，員工很開心；另一家公司的獎勵是去珠海，員工也很開心；第三家公司是讓員工在三亞和珠海之間任選一個地點度假。表麵看起來，第三家公司的獎勵措施似乎更加人性化一點，但在實際實行過程中，問題就出來了。選了三亞的人會想：我放棄了去珠海的機會是否可惜？去了珠海的人可能又會很想體驗一下三亞是什麼感覺。結果就是，兩隊人都覺得自己缺了點什麼，反而沒那麼開心了。
瞧，事情就是這麼奇怪。送人東西不要給人選擇，直接給人家就是了。
（6）第六條原則：晚說不如早說。
你最喜歡的明星是誰？如果允許你吻一下這位明星，你選擇馬上去做還是選擇等一天？好的選擇應該是：等一天。這是為什麼呢？很多時候，快樂源於對快樂的期待，如果選擇等一天，你可以有一天的時間來做夢，想象與明星接吻的幸福。旅遊也是如此，最開心的時候是你聽到這個消息以及期盼著去旅遊勝地的那段時間。
（7）第七條原則：“大中之小”不如“小中之大”。
這裏有兩個冰淇淋：一杯是10盎司的杯子裝了8盎司的冰淇淋；另一杯是5盎司的杯子裝7盎司的冰淇淋。前者比後者量多，但是送禮的話，後者要比前者好，因為單獨評價時，人們往往認為小杯的冰淇淋更多。送人一條價值400元的羊絨圍巾和送一件價值500元的羊毛大衣，前者更讓人開心。因為價值400元的羊絨圍巾在圍巾中是不錯的高檔貨，價值500元的羊毛大衣在大衣中就很平常。也就是說，給人禮物最好是送小範疇裏麵的大東西，不要給大範疇裏的小東西。
（8）第八條原則：能用的不如不能用的。
讓我們仔細想想送禮物或給員工獎金的目的是什麼？最根本的目的其實並不是要給接受禮物的人帶來多大實用的價值，而是要讓收禮的人高興，讓他知道你在肯定他的成績，讓他有繼續努力的勁頭，當然這個勁頭越持久越好。這樣一來，獎勵給下屬實用的東西就會出現一個問題，這個獎勵很快就在下屬麵前消失了。所以，獎勵下屬最好是送那些用不掉、吃不掉、送不掉又扔不掉的東西，下屬才能持久地記住這個獎勵，因為這個物品每天會在他眼前晃來晃去，提醒著他這是一個獎勵。比如送你的下屬一尊他的雕像或是一本精美的公司畫冊，再讓每位員工寫一句話，並簽上大名。
人不管做什麼，都不能忘記目的，管理者更是如此。獎勵員工，是一件花樣很多，也很考驗匠心的工作，但目的隻有一個，就是勵員工保持其上進的勢頭。記住了這個目的，再加上一些符合上麵十條原則的小手段，我們會發現，激勵管理並不難。
點名批評是下策：批評的五種方式下屬犯錯，要有懲罰措施，懲罰的方式有很多種，但需要注意的是，最好少使用諸如當眾點名批評以及扣工資這兩種老掉牙的方法。當懲罰下屬是為了表現你作為管理者獨到之處的時候，一定要發揮你的想象力，找一個既能讓他認識到錯誤，又能不傷其積極性的方式。
非洲有一個部落，當一個成員犯錯誤的時候，酋長會把所有部落成員全部叫出來，大家大聲地稱讚這個犯錯誤成員的優點和平時做得出色的一些事情，用讚美的方式來達到懲罰的目的，這不就是一個很好的啟示嗎？此外還有以下五種方式，供管理者們參考。
（1）不急於追究責任，先弄清事情真相。
下屬犯了錯誤，當然要追究責任。但是事情還未搞清楚之前，千萬不要急於處理，因為如果處理錯了，事情就很難再挽回。如果還沒有處理，那麼主動權便掌握在你的手裏，想什麼時候處理就什麼時候處理。某公司的信息主管因提供了錯誤的市場信息而導致了公司決策的失誤，如果你是該公司的總經理，你該如何處理這件事情？讓我們看看鬆下幸之助是怎樣對待這一事件的。