Corporate Amnesia）。在當今員工的工作任期明顯縮短，跳槽率激增的情況下，即使是那些致力於積累性成長的公司，也非常容易患上“公司健忘症”。
80%的資產熟視無睹的管理者從一開始就降到了底線以下。
好的公司不是不犯錯誤，隻是不犯或很少犯同樣的錯誤。而糟糕的公司就是那種不長記性的公司。在這些公司裏，管理者和員工常常遇到的大量難題其實由來已久。
因此，企業必須找到一整套管理方法，使得組織能夠從它過去的經驗裏學到更多的東西。企業要盡可能采取各種方法，留住那些在培養企業的核心競爭力方麵有較大貢獻的員工；而當企業實在無法留住那些員工時，盡可能留住那些可能被他們隨身帶走的無形資產。
CRM等軟件，可以在一定程度上把員工自己所了解的但是不願透露或不可言明的知識記錄和存貯下來，使公司免受“健忘”之苦和“健忘”之災。公司因此而不再隻是擁有十個“一年的記憶”，而是擁有一個“十年的記憶”。
CKO負責）把公司的記憶吸納到公司技術性的記憶庫——公司的數據庫；通過製度和文化，知識管理團隊把公司所急需的知識存入另一個非技術性的記憶庫——現在員工的頭腦中。
IBM。
一個好的管理者必須記住：企業的成功係於企業的智商，而記憶既是智商的重要成分，也是智商的其他因素的基礎。良好的記憶，使企業思路清晰，動作敏捷，而良好的記憶依靠經驗豐富的員工。
給員工不走的理由
如今，員工的流動日益頻繁，特別是優秀的人才，時刻麵臨著更好的機會或待遇，如何能讓他們安下心，為企業創造價值，成為很多經理人的心病。人才的流失，是許多經理人最不願意看到的事，但對此你能做什麼呢？要想讓員工不走，作為經理，你能給出什麼理由呢？
設立高期望值
20%，沒有一點可商量的餘地，“成功者熱愛這種環境，”該公司外科部人力資源副總裁布萊克說，“人們都希望留下，希望獲勝。”當然，采取這種做法與公司文化也有很大關係，一般來說，在擁有積極向上文化的公司，這種做法容易取得成功。
經常交流
7%。該公司行政總監斯塔克說：“我們的每一個員工都有權利隨時查看公司的損益表。這能讓他們明白他們對公司利潤有何影響，例如一位需自行購買工作用品的看門人能看到他的支出如何影響了公司的利潤變化。”
6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，要求他們錄下員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。
授權、授權、再授權
員工最喜歡這種授權賦能的公司，至少惠普公司是這樣認為的。公司負責台式電腦的美國市場經理博格說：“對我們來說，授權意味著不必由管理人員來決定每一項決策，而是可以讓基層員工做出正確決定，管理人員在當中隻擔當支持和指導的角色。”
提供經濟保障
4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。這項政策旨在使所有霍尼韋爾員工都擁有公司的股份。如果員工是當家做主的，就與公司和公司的未來休戚相關了。
這能幫助員工肯定自我，如果公司理財有道，就能培養一批有高度自信心的員工，人們往往在感受到被關心的時候才會感到自信。他們希望這種關心能用金錢或無形的方式表示。隻要他們感到你在關心他們，他們就會跟隨你，為你苦幹。
教育員工
在信息市場，學習絕不是耗費光陰，而是一種現實需求。大部分員工都意識到，要在這個經濟社會中生存和發展，就非銳化其技能不可。一家促銷代理商愛森公司為其員工開設了一間“午間大學”。其中設有一係列內部研討會，由外聘專家講授，涉及的課題有直接營銷和調研。此外，如果員工想獲得更高學曆，而這些學曆又與業務相關，員工也能取得好成績，公司會全額資助。
2%投入到各項教育中去。員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。知識是放權的另一種形式。”
惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費全部報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業進修課程。博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。有些人具有很高的技術水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這裏能學到這些。也許有些人來到我們公司時沒有大學文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。我們願意資助他們的教育。”