所以，有幾個影響員工忠誠的關鍵問題值得我們注意：員工對企業的發展目標了解多少？他們對企業的成功能否有直接的影響？能否明確他們的職責？
總之，員工需要得到管理層的切實支持，而不是空泛的承諾，管理層應給他們提供完成工作所需的信息。他們很希望了解自己在企業中所扮演的角色。如果每個人對此都模棱兩可，員工與管理層間的關係就會破碎。
“顯然，現在的員工都明白這些，”帕林公司的主要負責人說，“但是這也會帶來更消極的結果，即他們是否了解企業內影響他們的事情。”
調查發現，人們總覺得自己在努力工作，但並不總覺得別人和自己一樣勤奮。過半數的被調查者感到他們企業內的員工“推卸職責”。隨著工作負荷和壓力的增大，員工感到需要保持住自己的技能水平和業績。因此，如果同事在工作中三心二意，而他們的上級對此毫不介意，他們就會很憤怒。
執行副總裁柴林哲說：“以後，將有越來越多的經理人成為業務領導者，他們的主要作用將是激勵員工，然後躬身退開。”員工期望的是能鼓勵和指導他們，尤其是同他們經常保持良好溝通的經理人。
2016年的遠景目標是成為“世界上火箭推進器、空間動力和高能激光係統的最佳供應商”。為實現這一目標，該公司製定了兩條確保成功的措施，它們分別是確保公司股票價值的增加與成長和培養積極參與、致力奉獻的員工。
1998年，公司培養領導的活動主要圍繞著領導藝術、質量文化和持續學習等主題。
在新的員工忠誠奉獻規則中，一個有趣的內容是員工與經理人、經理人與團隊之間的關係變得更為重要。員工願意留在團隊內，不會接受其他單位的聘用，是因為他們與上級建立了一種牢不可破的關係，他們擔心在其他單位無法建立這種關係。
所以，企業越是及時而充分地加強員工與其上級之間的交流，員工對整個企業的歸屬感就越強。畢竟員工每天都要上班，而且與之接觸的是他們所在的團隊，而不是別的什麼。因此，企業越是加強和調整這種密切關係，員工與其上級間的合作就會更加趨向牢固。
員工都願意為企業的成功盡心竭力，都渴望成為優秀團隊中的一員。成功企業可以通過各種形式顯示它們的優秀，如媒體、員工調查、基準借鑒、國家及地方獎勵等。
昂恩全球谘詢公司下屬的誠信研究所所長斯達姆說：“我們發現一種很有意思的現象，當員工對公司的發展方向充滿信心時，他們會更積極地為公司工作。他們認為公司將成為全球市場上的贏家。”
而美國太陽微係統公司的領導對這一點也非常清楚。在電腦和辦公設備業方麵，太陽微係統公司是世界上最受推崇的廠家之一。但是該公司並沒有安於現狀，公司領導推出了世紀之交公司新形象的遠景規劃。
“太陽微係統公司的方向業已確定，”公司人力資源副總裁柯樂蘿說，“員工對變革表示理解，並願意接受工作的轉變，在整個太陽微係統公司，每個員工都可以發揚創新精神，並為所產生的結果負責。”
美好的遠景通常會讓員工產生強烈的歸屬意識。今天的員工更希望被委以駕駛火車的重任，而不是坐在火車上到達目的地。因此很多企業管理專家認為，在駕馭企業的發展方向上，讓員工參與越多，企業就越能迅速地達到目標，而且企業中的每個人都能共享勝利成果。
做到這點的一個關鍵點在於為變革提供場景和支持。對很多員工來說，企業重構或合並等變革使人感到好像是企業按動了“快進”鍵，會致使企業的發展失控。除非員工能了解實際發生的一切，否則，他們將消極對待。
昂恩公司的專家建議，為了使任何變革努力取得更大的成功，你需要了解手下員工的期望，為員工進言創造機會，支持並獎勵員工在改進工作方麵發揮創新精神，還要改善溝通，尤其是企業變革狀況下的溝通和交流。
醫治“公司健忘症”
“員工是我們最重要的資產，即使我們所有的資產被大火毀於一旦，但隻要我們的員工還在，我們就可以迅速重建我們的公司。”對自己的企業文化、人力資源和知識管理充滿自信的公司領導總是這樣說。然而他們始終回避不了這樣一個難題：當你的人力資源在同行業或相關行業中享有盛名時，你的公司人才也極可能成為其他公司覬覦的對象。當眼睜睜看著你的手下的優秀員工接二連三被別的公司挖去，你的得力的幹將轉眼之間成了強大的、必須嚴加提防的對手時，你對於你的“最重要的資產”的自豪之情可能會蕩然無存。
一個公司由硬件、軟件和“濕件”（或“人件”）組成。硬件和軟件存在著“折舊”的問題，而“人件”卻存在著“折新”的問題。當公司被迫招募新人來代替因跳槽、退休等原因而離開公司的員工時，新手顯然缺乏老手在公司的業務實踐中積累起來的大量隱性的知識（各種在長期的實踐中習得的專業技能）。公司必須為新手們（無論他們受到多麼良好的正規教育）支付有形和無形的“學費”，這就是說，公司在獲得所謂“新鮮血液”時不得不付出隱性的但常常是巨大的勞動力成本。