麥當勞經理的成長曆程
麥當勞公司的培訓為我們招攬優秀人才提供了一項重要法寶。
100多家餐館組成的龐大體係。如此發展速度和規模，需要有一個成熟而穩定的中級管理階層。
在麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。那麼，麥當勞是如何把一個毫不起眼的畢業生培養成優秀的管理者呢？
在麥當勞裏取得成功的人，都有一個共同的特點：即一切從零開始，腳踏實地。炸土豆條、做漢堡包是每個麥當勞員工走向成功的必由之路。腳踏實地從頭做起是在這個行業中成功的必要條件。在這裏，從收款到炸土豆條直至製作各式冰淇淋，每個崗位上都有可能出經理，他們是如何做到的呢？
24個月內當上監督管理員。
這個製度可以有效地避免濫竽充數的現象發生：每個級別都有經常性培訓，相關人員隻有積累一定數量的知識和經驗，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優越的機會，成為麥當勞吸引人才的法寶，每年有大量大學畢業生來此，施展自己的抱負。
6個月的實習助理。在此期間，他們以一個普遍班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。
在這些一線工作崗位上，實習助理應當學會保持清潔和最佳服務的方法，並依靠他們最直接的實踐來積累實現良好管理的經驗，為日後的管理實踐做準備。
第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質：二級助理。這時，他們在每天規定的一段時間內負責餐館工作。比起實習助理，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計等。他們要在一個小範圍內展示他們的管理才能，並在日常實踐中摸索經驗。
18個月就實現了自己的夢想。
15天，這是他們盼望已久的機會，也是實現目標的最後一躍。芝加哥漢堡包大學是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心。它接待來自全世界的企業和餐館經理，既教授管理一家餐館所必需的各方麵的理論知識，又傳授相關的實踐經驗。
應該承認的是，這個製度不僅有助於工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞公司在法國乃至全世界範圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。
此外，麥當勞公司有一個頗具特色的規定：如果人們沒有預先培養自己的接替者，那麼他們在公司裏的升遷將不被考慮。
麥當勞公司的一項重要規則強調，如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升。
這就好像一台機器中的很多個齒輪的轉動，每個人都得保證培養他的繼承人並為之盡力，因為這關係到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，麥當勞公司因此而成為一個發現人才、培養人才的大課堂。在這裏，缺少的絕不會是人才。
成功和有效的員工培訓和培養計劃，提高了企業員工素質，滿足了員工自我實現的需要，增加了企業凝聚力，不論是多麼優秀的員工，企業都負有進行培訓和培養的責任。培訓和培養不僅僅局限在新員工的崗前培訓，主要的重點應當是企業員工的崗位再培訓。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，通過對員工其他技能的培訓，還是對員工潛能的進一步開拓。
麥當勞公司的培訓卓有成效，而且頗具特色，成為招攬優秀人才的一項重要法寶，不僅為麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益，而且還為公司帶來好的名聲，並為企業界創造了一種新的模式。
培訓，要不要收回投資
培訓，要不要收回投資？
有一種現象特別普遍，在對員工進行培訓之後，被培訓的員工流失的現象越來越嚴重，特別是一些培訓後的技術骨幹員工。究其原因，主要是因為，經過培訓的員工認為自己的技能有了進一步的提高，而這種提高沒有在工作薪資和待遇上獲得相應的體現，當他認為自己在企業的薪酬情況低於同行業同能力人才平均水平時，就會考慮“跳槽”。
而企業方則認為，公司付費讓員工參加培訓，是對員工工作業績的一種肯定，是一種激勵措施。作為回報，員工應該更好地為企業工作才對。出於對員工培訓後流動的顧忌，有些企業減少了對員工的培訓。即便是進行培訓，培訓機會也會向較穩定的高級經營層傾斜，這樣做的直接後果是普通員工和骨幹員工的培訓機會減少，直接影響企業的效率。
作為管理者，如何解決這一矛盾呢？
員工通過培訓提高了自己的知識和技能，從而為企業提高了勞動生產率。由於對企業的貢獻有所增大，員工自然會想到的薪酬也要得到相應的提高，自然就會有加薪的要求。
當員工找到人力資源經理要求加薪時，人力資源經理很可能會告訴他：培訓是公司安排的，培訓費用也是公司支付的。培訓使你增加了對公司的貢獻，是培訓的必然結果。另外，公司為你付費培訓，使你增長了工作技能，這本身就是公司對你工作的肯定和回報。
員工則認為，培訓作為公司的一種投資，並非投資到任何一個人身上都會產生效果的。公司選擇我進行培訓，是因為我的業績突出並且有繼續增長的潛質，而我也如公司所願提高了工作業績，這和我付出辛苦的勞動是分不開的。多勞應該多得，加薪也是正常的。如果員工與企業在這個問題上無法達成一致，就會增加員工的流失風險。
從上述簡單的分析可以看出，企業在收回它的投資之前，很難滿足員工加薪的要求；而員工由於也付出了心血，很容易想到要提高薪酬。另外，員工對受訓後可能增加工作量的預期，也促使員工要求提高薪酬。
上述分析是從企業內部來著眼的。實際上，企業是一個開放的係統。在競爭性的市場中，受訓員工可以很方便地將自己的薪酬與同行業其他企業同能力員工進行對比。如果低於普遍水平，受訓員工很可能就會將自己要求加薪的期望，轉化為要求加薪的行動。
作為企業，如果沒有收回培訓投資，那麼這項培訓就是失敗的。如果企業一直無法找到有效收回投資的途徑，企業會傾向於減少培訓或者不進行培訓。所以，製定一套有效收回投資的培訓政策是非常有意義的。
企業培訓投資回收策略，可從三個方麵進行考慮。
培訓前收回投資
即在培訓開始之前，從員工薪酬中扣除培訓費用。培訓前收回投資可以最大地降低企業的培訓投資風險，並且會迫使員工主動參加培訓。比如在製定企業的薪酬政策時，可以將員工薪酬的一部分劃為培訓費用。這樣員工的薪酬水平越高或者員工在職的時間越長，這部分培訓費用的積累就越大，員工的培訓機會就越多。這種政策還保證了骨幹員工在培訓方麵的優先權。