哪些應該授權
對於決定哪些工作可以授權而言，沒有普遍的標準。因為情況千變萬化。然而，下麵的這些指導方針和例子將幫助你在分析你自己的具體情況時做出決定。
授權那些經常性的必須做的事情
這些工作你已經做了很多遍，並且是公司例行規定的必要任務，你對它們了如指掌，知道這些工作關鍵所在、所具有的特性以及具體操作的細節。它們是最容易授權的工作，因為你很熟悉它們，所以你能很容易地解釋清楚，然後把它們委托給員工去做。
你有沒有被要求定期參加一些連你的副手們都能輕易地對付的“碰頭會”？
一個地方銀行的董事長被要求參加每月一次的由社區所有金融機構參加的午宴。午宴主要起到一個社交作用，其中幾乎沒有什麼事情是他的助理不能解決的。董事長意識到這是個隻需要“去做”而不需要“策劃”的任務，於是打電話給他的助理，向他解釋這個聚會的作用。這位年輕的助理渴望有這樣一個機會能在很專業的環境中與他的同仁們會麵。這就是授權的一個完美的機會。
授權專業性強的事情
你會給家人做手術嗎？不大可能，除非你碰巧是個醫生。你會在法庭上做自己的辯護人嗎？不大可能，除非你碰巧是個律師，你會尋找這一領域最專業的人來做。在公司裏也是同樣的道理，你必須發揮員工的專長。
要小心“超人綜合征”，有些時候你需要將一些日常工作交給律師、會計、稅務經理等專業人士或其他臨時性的“超負荷”員工。要讓你的需要與員工技能相適應，利用他們的才能，你可以將精力花在更有效的方麵。
授權“職業愛好”
某位銷售經理已經連續幾年參加在芝加哥舉行的一個商業展銷會。她已經把這個任務視為和舊友見麵的機會，而實際上她已經不需要再親臨那個展銷會了，因為她手下的任何一個銷售代表去也能取得同樣的工作成效，這些工作早就應該讓他們去做，她沒有給交出去是因為她覺得這些工作對自己來說太富有趣味性了。
這些想法是錯誤的，當然她自己保留一兩個也可以，但是至少要意識到它們的特征：簡單、有趣，而有其他人比她更勝任這份工作。把自己最感興趣的工作分配給其他人可能看起來是荒謬的，然而正是這些工作讓你流連忘返卻不足以體現出你所付出的時間和精力的價值。它們往往與你的專業領域和以前在公司擔任的職位有著千絲萬縷的聯係。
授權發展機會
作為管理者，你首要的職責是給予你的團隊成員良好的發展機會，達到這一目標的好方法是將恰當的任務分配給恰當的人。你清楚你的工作，也了解某些任務能使團隊成員獲得進步，那麼，你就應該給予他們發展的機會。
1年，這使得他有機會和董事們見麵，因此他樂意這麼做。他同時也意識到他所在的部門中有人會從這樣的彙報中受益。當他與副手們談到可能授權其他員工去做這個彙報時，他發現有幾個人十分希望在董事們麵前彙報工作。
3個月，作為一個試驗，他讓自己的副手去作每月的彙報。結果讓這位經理很滿意。董事長表揚他，說他的副手們表現很好，並對他主動授權讓別人來彙報表示欣賞。員工們也珍惜這個機會，並且在彙報技巧方麵表現出驚人的進步。
這位經理以一個授權給員工以發展的機會，並將它付諸實施，這讓大家都受益。
哪些不可以授權
雖然多數管理者都錯在授權不足，但還是有個別的管理者錯在授權過度，有些工作是完全不能授權的。下麵是確定哪些工作不能授權的基本原則。
不要授權人事或機密的事務
人事方麵的決定（評估、晉升或者開除）通常來說，是很敏感的，而且往往難以做決定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那麼這項工作和職責就應該自己親自行使。
分析你部門工作的分類和薪級範圍看上去很花時間，這似乎是首先可授權的工作。但由於牽涉到很多的利益，所以應該是管理者自己做的工作，不適合授權。
不要授權關於製定政策的事務
你可以在涉及政策製定的一定範圍內授權，但絕不要授權他人關於實質性的政策製定工作。政策會限製相關的決策製定。
在規定的、有限的範圍內，你可以授權他人承擔一些製定政策的任務。信貸經理製定總信貸政策，銷售人員往往也有權在一定的金額範圍內為特定的一些客戶提供信貸額度。
不要授權危機問題
危機會不可避免地發生，假如發生危機，管理者應親自坐鎮，製定應對方案，很多事都應該親力親為，這不是你該授權的時刻。當處於危機的時候，要保證自己在現場起一個領頭的作用。這樣，有利於穩定人心，避免事態進一步惡化，為解決問題贏得寶貴的時間。
不要授權直接由你負責的員工的培養問題
作為一名管理者，你的職責是去創造條件，使員工在與你共事時能使他們自己得到發展。你的員工應該在他們的成長和發展過程中得到你的幫助。他們依賴你的經驗、你的判斷、你對組織和它的需求的了解來辨別對他們成長有幫助的工作。這不是你該授權的工作，雖然你可以從他人那裏得到一些幫助，但這是你的職責。
不要授權你的老板分配給你親自做的事情
你的老板叫你親自做一件事情通常會有他特殊的理由。如果你堅定地認為將它授權給你的一個員工去做更為合適的話，先和你的老板商量一下，弄清楚他是要你做還是叫你給別人做。錯誤的理解可能會使你和老板之間產生誤會。因此，對這種事要與老板溝通，應謹慎，千萬不要自行其是。
記住，這些關於什麼授權、什麼不該授權的建議隻是基本原則，應在實際工作中靈活掌握。它們對你決定一項任務是否該授權應該有幫助，但是你必須具體情況，具體解決。根據這些基本原則，有些任務你應當授權，但遇到特殊的情況可能需要你自己去完成。例如，你可能有一項常規性任務非常適合授權，但是你如果要授權，有可能任務不能按時完成，隻有你親自做。
不要太小心翼翼。如果利弊似乎相當，那就大膽地授權，並監控其發展進程。如果你有些擔心，你就自己多參與一點，但是不要停止授權。隨著經驗增多，你會掌握更多的技巧，所以，在小心地避開授權的禁區的前提下，應多尋找授權的機會。
授權應具體而且正式
關於成功授權有一個不變的主題：先計劃好時間，以免將來浪費時間。或者說，與其以後你不斷抱怨，不如現在你將它們解釋清楚。授權會議是體現這些警示最佳的方式。
有些經理在準備授權時，有很好的意向和構思嚴密的計劃。他們對工作進行分析，挑選出正確的任務進行授權，製定非常實際的工作目標，並將這些目標分配給合適的員工。但是，這些很好的準備工作卻被後來的行為破壞殆盡。原本與員工一起花上足夠的時間開一個授權會議是十分關鍵的，但有些經理卻草草說幾句，員工們糊裏糊塗，不知道自己該幹什麼。授權的前期準備工作做得很到位，卻由於對授權的正式性、嚴肅性不夠重視而前功盡棄。
10分鍾，不要想當然地認為，員工能很容易地領會，你應該向他們解釋清楚。如果因為你沒有傳遞充分的信息而使員工沒能很好地完成任務，那麼責任在你。所以，授權必須是一件很嚴肅的事，應該謹慎對待。
授權的第一步就是計劃授權會議。你必須在授權會議開始前認真考慮整個授權過程。也要清楚了解：如果員工被授權從事這份工作，他們需要得到什麼支持、資源甚至權力，同時應預測員工們會遇到什麼樣的問題和困難。一旦你準備召開授權會議，請參考以下所列的五個步驟。
表明目標
6個月的項目可能會需要每個月都進行複查，以確保這些目標仍然可行。複查這些目標可以避免工作中產生的困惑。不要過分強調遵循固定的工作方法，這樣將給員工們太多限製，並會削弱授權的影響力。用不著教他人怎樣做事情，隻教他們去做什麼。而他們將用創造力來給你驚喜。你所表明的目標是雙方對一個客觀成績的認同。
下麵是兩種不同的授權方式，你可以看出兩者的差異：
500份，發給各店鋪經理。馬上就給我去幹。”
500個店鋪，而我想盡快地通知各店鋪經理有關公司的人事調整情況。我希望你能夠處理這項工作，你能不能考慮一下，並且在半個小時之後和我進行討論？”