這樣，管理者對公司的專門性投資的積極性就能夠得到保持。即使由於公司被接管而自己因此失業，也可以得到一筆可觀的補償，管理者在工作時的顧慮自然就沒有了。如果意料之外的控製權的變動，失去公司的可能性很高，管理者就不會願意投資於公司專門技術和知識。
“金色降落傘”的另一重要優勢就是可以促使管理人員接受可以為股東帶來收益的控製權變動，從而減少了管理者與股東的利益矛盾和衝突。在沒有實施“金色降落傘”的時候，管理人員在麵對有利於公司發展和股東利益的並購要約時，出於保護自己地位和利益的目的（在收購後往往會更換整個高級管理層），往往會予以拒絕。“金色降落傘”就解決了由管理人員抵製而造成的交易費用過高的問題。但是，“金色降落傘”的問題也同樣來源於此。如果這個合同的補償金額過大，就有可能誘使管理者在麵對收購者時以過低的價格將公司售出。所以，在與管理者訂立合同時，“金色降落傘”的補償金額應當慎重考慮。目前來看，在補償金中加入適量的優先認股權是一種有效的解決方式。
福利計劃的實施技巧
1的比例。而這些福利大多投在住房福利、養老保險、醫療壽險等長期項目的福利中。可見，福利計劃已經成為吸引人才的重要因素。而員工在滿足了基本需要後，在福利方麵的要求自然與普通員工有很大的區別。那麼，在福利計劃設計與實施中如何發揮福利的最大作用，滿足員工的特殊要求呢？你不妨參考一下下麵的幾個技巧。
自助餐式的福利計劃
有這樣一個例子：某公司的高層領導為感謝廣大員工一年來的辛勤工作，特地準備了一項福利：為每一位員工準備一個公文包。公司高層本以為廣大員工會喜歡這一份禮物，沒想到卻收到了很多抱怨意見，有的高層經理說：“我平時上班根本用不著公文包，發一個隻好留在家裏。”女性員工更是反對都用一樣的公文包，“那樣太沒個性了”，有人甚至說，“如果能給我一個熱水器就好了，我正需要。”
公司發放福利的本意是為了更好地提高員工的士氣，激勵員工更加努力工作。然而福利發放不當，卻起了相反的作用，傷害了員工的感情。福利隻有針對員工需要才能起到激勵員工的作用。因此，如果公司能夠讓員工自由地選擇他們所需要的物品，其效果將是顯著的。
而在員工的需要方麵，員工因為普遍的待遇較高，基本的需要已經滿足，所以在更高的需求層次方麵就呈現出更為明顯的多樣化。有人想去旅遊，有人則可能主張更好地鍛煉身體。如果忽視這些需要的不同，千篇一律地設計公司的福利計劃，對員工積極性的打擊是非常明顯的。
C三個團，不同等級可以到不同的地方。這種製度就是在統一的基礎上加上了些彈性的色彩，取得了良好的效果。
員工的自助餐式福利計劃不應對普通員工的福利造成影響。注意以公司的承受能力為基礎，盡量控製員工的差異性，全部采用自助餐式也是很不實際的。所以，對於關係到廣大員工安全、保障的“大件頭”的福利，每個員工都應享受，如房屋津貼、養老、醫療等；自助方麵，即彈性福利，則應從康樂方麵下手，並且要做好員工反饋工作，盡量做到老中青結合，普通員工和員工結合，做計劃時應該盡量多姿多彩。
讓員工了解福利的全部內容
對企業而言，福利是一筆龐大的開支。但是，我們常發現企業的員工在計算自己的年收入時，僅關注一年從工資卡上拿了多少現金，年底有多少獎金。如果你問他們：福利是不是收入？大多數人會堅持認為福利不是收入，是企業應該給員工的待遇。
福利的範圍很廣，幾乎是沒有界限的。大至房屋津貼，小至生日卡片都在這個範疇之內，企業設立托兒所、醫院這也是福利的一種。目前，許多企業員工並不了解自己所享受的福利狀況，依然膚淺地認為福利就等同於現金。不僅如此，眾多企業也是僅僅對其總體的福利開支進行費用統計，但是對於員工個人福利卻沒有統計過。
對員工而言，公司給予其的福利開支很多帶有隱蔽性。比如，脫崗的培訓機會和帶薪休假。去外麵的大學和培訓班培訓的開支大小很好計算，但是在企業自己的培訓基地裏麵的費用計算起來就沒那麼容易了。而國際上一般大企業都設立了自己的企業大學，員工很少再出去深造，但員工很少將這部分費用算到自己的收入中。至於帶薪休假則是給予員工的一項特殊福利政策，一般員工可能也有，但假期的長度不能和管理層相提並論。而帶薪休假實際是等於單位工作時間報酬的增加，但許多員工意識不到這一點。
所以，企業應該加強與員工在福利計劃設計方麵的溝通與交流：將福利方麵的開支做個明細說明，讓員工明白公司到底為他們付出了多少；如果你確信公司的福利計劃具有競爭力，為了讓員工信服，還可以把你在福利方麵的調查結果公開，讓員工感受到自己企業福利計劃的競爭性。
避免現金福利的最大化
IT業員工當中，流行這樣一種觀點：“福利一降再降，現金越來越吃香”，認為現金比非現金的福利更具吸引力。而對於企業特別是一些新興的、規模較小的企業來說，由於福利計劃操作複雜，而且一旦提供便難以收回，容易降低企業運營的靈活性，所以一般傾向於提高員工工資而減少福利開支。