困難是所有人的困難，但勝利卻是少數強者的勝利，因此，在這場危機麵前，我們唯有保持強者心態，充滿信心地堅持下去，才能成為最後的贏家。正如《人民日報》2008年11月12日的社論所指出的，“壓力同時也是動力”，“我們要利用這種倒逼機製加快轉變發展方式、大力調整經濟結構，堅持自主創新，不斷開拓新的市場”。我們之所以說危機之中有機遇，就在於危機一方麵會幫助市場經濟淘汰掉水平低、發展慢的企業，減少不良競爭對手，另一方麵會使企業的不足之處充分暴露出來，給企業指出一條改革的明路，幫助企業實現自我優化與提升。當然，創新是創造並擴大這個機遇的關鍵所在。下文宜家應對危機一事堪稱這方麵的經典案例。
2002年，歐元升值以及中歐經濟的滑坡，給宜家的經營造成很大的影響。此外，由於新店對於老店的衝擊所造成的“同類相殘”，影響比預期的要大。截至2003年8月，宜家當年的銷售增長率幾乎為零。但是宜家並沒有因此被擊倒，而是把這當成了一次機遇，一次淘汰競爭對手、實現自我優化的機會。
經過綜合分析之後，宜家決定在節約成本、優化管理、技術創新等方麵下工夫。
首先，從設計之初就開始考慮節約的問題，能省則省，不輕易放過任何一個可能節約的地方，同時又保證生產工序和產品質量，讓產品兼具美觀實用和價格低廉的雙重優點。為了在設定的低價格內完成高難度的精美設計、選材，並估計出廠家生產成本，宜家專門成立了一個研發團隊。團隊成員一起密切合作，在確定的成本範圍內做到各種性能變量的最優化。他們一起討論產品設計方案、所用的材料，並選擇合適的供應商。
宜家的研發體製非常獨特，能夠把低成本與高效率結為一體。宜家的設計理念是“同樣價格的產品，比誰的設計成本更低”，因而設計師在設計時競爭焦點常常集中在是否少用一個螺絲釘或能否更經濟地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有效降低成本，而且往往會產生傑出的創意。在宜家看來，設計是一個關鍵環節，它直接影響著產品的選材、工藝、儲運等環節，對價格的影響很大。可以說，以節約為起點，宜家在造型設計、流程管理等方麵都取得了實質性的突破。
此外，為了能夠節省每一分錢，將成本降到最低，宜家不斷采用新材料、新技術來提高產品性能並降低價格。宜家與OEM廠商通力合作，而且這種合作從產品開發設計之初便開始了。在產品開發設計的過程中，設計團隊與供應商進行密切的合作。在廠家的協助下，宜家能找到更便宜的替代材料，更容易降低成本。所有的產品設計確定之後，設計研發機構將和宜家在全球33個國家設立的40家貿易代表處，共同確定哪些供應商可以在成本最低而又保證質量的情況下，生產這些產品。
而在最後一個環節——流通銷售環節，宜家也是竭盡全力、不斷優化。宜家在全球擁有近2000家供貨商，將各種產品由世界各地運抵宜家全球的各中央倉庫，然後從中央倉庫運往各個商場進行銷售。由於各地不同產品的銷量不斷變化，宜家也就不斷調整其生產訂單在全球的分布。為了節省時間，宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道。這些商品被運送到全球各地的中央倉庫和分銷中心，通過科學的計算，決定哪些產品在本地製造銷售，哪些出口到海外。而每家宜家商店根據自己的需要向宜家的貿易公司購買這些產品。通過與這些貿易公司的交易，宜家還可以順利地把所有商店的利潤吸收到國外低稅收甚至是免稅收的國家和地區。