經過一番激烈而友好的談判過後，休斯的代表竟然從飛機製造商的談判代表那裏爭取到了休斯所希望達到的34項要求中的30項，那11項非得到不可的要求也全部包括在內。這一結果令休斯大感意外，他驚喜地問自己的私人助理何以取得如此巨大的勝利，代表告訴他：“事情很簡單，因為每次談不攏時，我都問對方是希望和我解決這個問題還是留給霍華?休斯先生跟你解決？結果對方每次都是很痛快地接受了我的要求，就這樣。”
由於休斯和他的私人代表密切配合，軟硬兼施，剛柔並濟，成功地扮演了一出“黑臉和白臉”的精彩戲，使休斯的要求得到了最大程度的滿足，為軟硬兼施這一有效的技巧和方法提供了一個極好的例證。
談判過程中使用軟硬兼施、剛柔並濟的技巧和方法，要注意考察談判對手的相關情況，如果對方具有豐富的談判經驗，並且整個談判的形勢對自己不利而對對方有利，那麼軟硬兼施的技巧就很難達到預期的目的；反之，當談判形勢對自己有利而對對方不利的時候，特別是在談判對手缺乏足夠的經驗或者談判對手對達成協議的心情較為迫切的情況下，更容易奏效。
◎ 運用角色權力受限策略
在談判中，如果聽到諸如“你的建議的確很合理，隻是我的上司不會同意”，“你出的價格，我還得請示我的公司”等，這就是在使用“有限的技巧”了。
一般在談判中，受限製策略有“權力受限”和“資料受限”兩種可以利用，我們要根據具體情況恰當地運用。
1. 權力受限
談判者在談判中的權力大小要取決於上司的授權，因此所擁有的權力是有限的，但恰恰因為這一點有時才能使談判更順利的進行。美國一位有經驗的談判專家認為，權力受到限製的談判者比大權獨攬的談判者處於更有利的地位。談判人員的權力受到限製，可以使其立場更堅定。精於談判之道的人都信奉這一名言：“在談判中，受了限製的權力是真正的權力”。
“權力受限”能夠抵擋對方進攻，是因為權力受限製的談判者可以很坦然地對對方的要求給予“不”的回答。因為任何談判者都不能強迫對方不顧國家法律及公司政策的規定，超越權力而答應對方的要求。
相反，如果某人在談判桌上聲明，自己可以拍板做出一切決定，那麼這樣做就很愚蠢。其本意也許是想讓對方知道其權力很大而願意與他談判，或者更加尊重他，但這樣做等於卸掉了自己在談判中可以利用的有力的擋箭牌。當對方提出確定而充分的理由要求讓步時，就隻能接受讓步而不能夠拒絕。
但是，隻能在關鍵時刻使用這一策略，如果過多使用會讓對方認為你沒有談判的誠意，或者沒有談判的資格。
2. 資料受限
“資料受限”當作借口，一般是在對手要求談判者就某一問題做出詳細的解釋或是直接要求談判者在某一問題上做出讓步的情況下使用。此時談判者可以用抱歉的口氣告訴對方：實在對不起，有關詳細資料我手頭沒有，或者說這資料屬於本公司的商業機密，不能透露，因此暫時不能做出答複。這樣，就可將對方的問題暫時擱置，輕易地阻止對方咄咄逼人的攻勢。而經過一段時間，在討論其他議題之後，對方或者已將此問題遺忘，或者為其他問題吸引而無暇顧及，或者認為這個問題已不重要，無須再提。
與“權力受限”的策略一樣，“資料受限”的策略也不能多用。如果常說資料不足，對方會認為你無心談判，或者請你將資料準備齊全後再談判。
除了“權力受限”和“資料受限”兩種方法外，還有自然環境、人力資源、生產技術要求、時間等因素可作為客觀條件受限的借口，談判者可以依據談判的實際情況加以運用。
特別強調的是，當談判人員發覺他正被迫做出遠非他能接受的讓步時，他會聲明沒有被授予達成這種協議的權力。這通常是談判人員抵抗到最後時刻而亮出的一張“王牌”。在這時，雙方都很清楚，這是為了不使談判破裂。
然而，如果用直截了當的方式使用“職權有限”，這個策略還是有危險性的。因為，為使談判得以順利進行，就要求雙方共同以適當的速度朝著預期的方向努力，要求共同交換條件，共同得到滿足，共同做出讓步。如果一方沒有足夠的權力，那麼就會出現新的問題，若是一方認為可能會麵臨到即使無論與對方的談判人員達成什麼樣的諒解，都不會被他的老板認可的局麵，那其結果，一方會不得不做出進一步的讓步。
◎ 向對方的報價說“不”
談判中總有我們不能做出讓步的時候，這時，我們必須學會拒絕。但是，如何去傳遞拒絕的信息，讓對方覺得舒服呢？首先開口說拒絕的時候千萬不能說抱歉，這個拒絕不是欠對方什麼，而的確是從自身出發，無法滿足對方的要求，所以開口的時候一定不要說抱歉。
在表達意見和感受的時候，一定要做真誠的處理，做有效的溝通，拒絕別人時也不例外。同樣的一個“不”字，它通過不同的方式傳遞給談判的對方，結果是不一樣的。溝通中有一個漏鬥原則，一般我們心裏所想的可能是100％，嘴上說出來的可能是80％，而別人聽到的最多60％，聽懂的也隻有40％，而他根據我們所說的事情去行動時就隻剩20％了。因此自己心裏所想的和最後對方按照我們的想法去行動的，差別很大。這就更需要用有效的方法，把“不”字傳遞給相應的人員。
通常認為，一切詞彙中最具魅力的一個詞是——“不”。這個詞意味著自我、獨立、尊嚴，是拒絕的最高境界。“不”同樣可以說是談判桌上最具彈性的一個詞，不能多用，也不能不用，它可能給你的談判帶來希望，也可能帶來災難。關鍵在於談判者把握好說“不”的火候。在談判的過程中，你將會收到各種各樣的建議、報盤、反報盤以及其他許許多多的提案。其中，有些可能是你同意的，有些則需進一步討論，而有些則要求你不得不說“不”！這個“不”字，隻要你說得恰到好處，是完全可能對你的談判戰略有利的。例如，在談判過程中的許多個小聲說出的“不”字，會使對方習慣了這樣的回答。這時候，一旦你對他的某個建議說了個“同意”時，這個回答對他的影響可能就非常大了。因為也許他已私下認定你是個很難對付的家夥，這一聲恰到好處的“同意”，將可能使你獲得不應當成為現實的讓步。換句話說，最後終於聽到了你說“同意”所給他造成的心理上的輕鬆，會使他接受一些難以接受的條件。當然，為了使否定的回答不至於帶有威脅性，就盡量用肯定的話講出來。因為說“不”這個意思，畢竟還有許多別的方式。最方便的就是把你這個“不”說成“是”。例如“是呀，但是……”或者“如果……這當然是可以的了。”再或者“我非常讚成你的觀點，但是……”換句話說，根據不同的情況，你的同意完全可以變成一個對方可以接受的回報。
讓我們看看這個外聯部主任是怎麼把“不”字傳達給她身邊的人的。
外聯部主任喬蓮的辦公室裏，坐滿了中外記者。
小青在她對麵的辦公室喊：“喬主任，長途電話，美聯社達爾斯先生。”
喬蓮拿起話筒：“噢！達爾斯，你好！”
“蘇珊，我明天飛來，請你給我留個房間，當然，最重要的還是選美決賽的入場券。”
喬蓮：“達爾斯，我很高興能見到你，不過，你最好先解決入場券的問題再飛來。”
“不管這張入場券多貴，我都花這個錢！”
“達爾斯，票是免費的，但它在主辦當局手裏。請你直接與他們聯係。”
長途電話裏傳來達爾斯焦急的聲音：“蘇珊，請無論如何幫幫忙，我會感激你的！”
喬蓮：“達爾斯，我很抱歉，這次恐怕愛莫能助了。”
“房間先幫我訂下，我想會有辦法的。”
“好吧，再見。”
放下電話，喬蓮開始對一位死纏著的香港記者說：“對不起，入場券不是我們發的，請你找主辦單位。”
另一位記者：“聽說有可能取消決賽？”
喬蓮：“我們沒有接到這方麵的通知。”
喬蓮走到人群中間：“諸位，我將有關於選美的消息提供給大家……”
記者們立即圍過來。
喬蓮：“這間飯店的店主，參加了選美的預賽，被電視台選去當電視演員……”
一個記者緊迫過來：“喬小姐，我們關心的是選美決賽的情況。”
喬蓮：“選美決賽的情況會在不同時間、不同的地點由不同的人來向諸位回答，我再沒有什麼好說的了，再次向諸位表示抱歉。”
這位外聯部長雖然說了很多話，但實際隻說了一個字，那就是一個“不”字。說“不”的方法有很多，但說出“不”的意思，又不傷彼此的感情，卻需要一定的技巧。
如果你掌握在適當的時候表示拒絕，你的談判條件將會立刻增加。談判中的拒絕，說是“技巧”也好，“藝術”也好，是指拒絕對方時，不能板起臉來態度生硬地回絕對方；相反，要選擇恰當的語言、恰當的方式、恰當的時機，而且要留有餘地。
◎ 用“提問”拒絕對方的報價
在一次中國關於某種農業加工機械的貿易談判中，中方主談麵對日本代表高得出奇的報價，巧妙地采用了問題法來加以拒絕。中方主談一共提出了四個問題：①不知貴國生產此類產品的公司一共有幾家？
②不知貴公司的產品價格高於貴國某某牌的依據是什麼？
③不知世界上生產此類產品的公司一共有幾家？
④不知貴公司的產品價格高於某某牌（世界名牌）的依據又是什麼？
這些問題使日方代表非常吃驚。他們不便回答也無法回答。他們明白自己報的價格高得過分了。所以，設法自找台階，把價格大幅地降了下來。所以運用問題法來對付上述這種隻顧自己利益、不顧對方死活而提出過分要求的談判對手，確實是一服靈丹妙藥。
所謂問題法，就是麵對對方的過分要求，提出一連串的問題。這一連串的問題足以使對方明白你不是一個可以任人欺騙的笨蛋。無論對方回答或不回答這一連串的問題，也不論對方承認或不承認，都已經使他明白他提的要求太過分了。
◎ 拒絕時可以給對方一定的補償
有一個時期，市場上鋼材特別緊張。有個專門經營成批鋼材的公司生意非常興隆。一天，公司經理的好朋友來找他，說急需一噸鋼材，而且希望價格特別優惠，要求比市場上的批發價還低百分之十。公司經理因為過去的親密友誼，實在無法毫不留情地加以拒絕，所以就巧妙地用補償法來應對。他對朋友表示，公司經營鋼材是以千噸為單位的，無法拆開一噸來給他，不過總不能讓老朋友白跑一趟，所以他提議這位朋友去找一家專門經營小額鋼材的公司，這家小公司與他們有業務往來，他可以給這家小公司打招呼，以最優惠的價格（毫無疑問，這一“最優惠”的含義是模糊語言，因為再優惠也不會比市場批發價低百分之十）賣給他一噸。這位朋友雖然遭到了拒絕，但因為得到了“補償”，所以拿著他的條子，高高興興地去找那家小公司，最後以批發價買了一噸鋼材。
補償法就是在拒絕對方的同時，給予某種補償。這種補償往往不是“現貨”，即不是可以兌現的金錢、貨物、某種利益等，相反，可能是某種未來情況下的允諾，或者提供某種信息（不必是經過核實的、絕對可靠的信息）、某種服務（例如，產品的售後服務出現損壞或者事故的保險條款等）。這樣，如果再加上一番“並非己所不為而乃不能為”的苦衷，就能在拒絕一個朋友的同時，繼續保持你和他的友誼。
◎ 提出條件拒絕對方
赤裸裸地拒絕必然會惡化雙方的關係。不妨在拒絕對方前，先要求對方滿足你的條件：如對方能滿足，則你也可以滿足對方的要求；如對方不能滿足，那你也無法滿足對方的要求。這就是條件拒絕法。
這種條件拒絕法往往被外國銀行的信貸人員用來拒絕向不合格的發放對象發放貸款。
這是一種留有餘地的拒絕。銀行方麵的人絕不能說要求借貸的人“信譽不可靠”或“無還款能力”等。那樣既不符合銀行的職業道德，也意味著斷了自己的財路，因為說不定銀行方麵看走了眼，這些人將來飛黃騰達了呢？所以，銀行方麵的人總是用條件法來拒絕不合格的發放對象。
拒絕了對方，又讓別人不對你發火，這就是條件法的威力所在。
◎ 以理服人策略
運用以理服人的談判技巧，關鍵是要觀點正確，要具有科學性和邏輯性，同時，論證要真實可信。隻有如此，才能取得談判的成功。
日本經營之神鬆下幸之助在與荷蘭菲利浦公司的談判中，也是運用以理服人的談判技巧，迫使菲利浦公司認可3％經營指導費的。鬆下幸之助介紹說：“人們對於那些看得見摸得著的東西比較容易判斷其價值，而要認識無形的東西的價值則十分困難。但是，正確認識無形的價值是非常重要的，在事業上也是如此。經營活動本身雖然不能以數量來衡量，但它卻是可以被判明價值的。除了軟弱無力、毫無成效的經營，大凡真正的經營都能取得輝煌的成果。它能促進企業的發展，提高員工的福利，進而推動國家和社會的進步與發展。隻是我們尚未正確認識到這種經營的價值罷了。1952年，鬆下電器公司計劃與外國企業進行電子方麵的技術合作，為了尋求合作對象，我前往美國和歐洲各國進行實地考察。經過調查了解，我發現美國在規模及其他方麵與日本相去甚遠，其先進的技術對日本不大合適。而荷蘭這個小國的國情倒與日本相似，並且荷蘭的菲利浦公司也是60年前靠個人起家逐漸發展壯大的，其發展史與鬆下電器公司相似。
“因此，我決定選擇菲利浦公司作為鬆下電器公司的技術合作夥伴，並且立即開始談判。談判中遇到的一個最大的問題，就是菲利浦公司索要高達6％的技術指導費。這個數目與美國公司的3％相比要高出1倍。菲利浦公司堅持提取如此高的技術指導費，似乎有著不可辯駁的理由。他們認為，其責任心之強是美國的公司所不能比擬的，即使同美國公司合作沒有成效的項目，改同菲利浦公司合作後，也一定會成功。以往的合作業績就是最好的證明。菲利浦公司遍布世界48個國家的工廠，無一不是成功的典範。麵對菲利浦公司的這種自信，大多數談判對手往往把目光從提成6％這一苛刻的條件上挪開，轉而注視菲利浦公司的雄厚實力，並且暗自慶幸能與它合作。實際上，任何人經過冷靜的思考，都會對6％這個數字望而生畏。我雖然感到技術指導費的要價太高，不能接受，但仍然認為菲利浦公司是個理想的合作對象，而不願放棄這個機會。當然，我對迫使對方降低條件也充滿信心。
“通過認真的分析，我悟出了一個道理：無論美國的公司，還是菲利浦公司，它們的技術本身並沒有多大差距，差距僅僅在於技術以外的其他因素，即運用自己的技術取得成功的能力。甚至可以這樣說，它們的技術輸出能否獲得成功，在很大程度上取決於引進技術的國家、公司內部情況的優劣及其經營能力的高低。這就好比教師和學生，即使教師的教學水平再高，由於學生的接受能力參差不齊，其教學效果也會各不相同。菲利浦公司要求提取6％的技術指導費，無異於在表明其教學水平高，但是他們顯然忽視了我們鬆下公司作為學生的能力因素。根據這一認識，我對菲利浦公司方麵說：‘與我方合作，獲得成功的概率將大大超過你方以前同任何公司的合作。假設與其他公司合作的成功率為100%，那麼同我方合作的成功率將是300%。我們鬆下電器公司既然有如此高超的經營指導能力，那麼，提取3％的經營指導費就是理所當然的了。而菲利浦公司的技術援助費則應降為4.5％。’對方還是第一次聽說經營指導費，顯得十分驚訝，隨之提出了種種反對意見。但是，由於我方耐心說服，以理服人，對方很快表示理解。最終，雙方按我的條件，以4.5％的技術指導費對3％的經營指導費達成了合作協議。於是，由我們兩家公司資助指導的鬆下電子工業公司便應運而生。”
運用以理服人的談判技巧，特別應注意論證的邏輯性，而對方的失敗則在於論證沒有邏輯性：“設計理論依據具有權威性，就會使產品具有權威性。”這種邏輯不成立。因此可以說，以理服人的技巧利用不當，會讓對方抓住把柄，處於談判的不利地位。這是千萬應當注意的。
◎ 太快的讓步對你不利