1.使用激將法。激將是誘導對方發言的一種特殊方法，由於運用不好會影響談判氣氛，應慎重使用。如“貴方的銷售情況不太好吧？”“貴方是不是對我們的資金實力有懷疑？”“貴方總沒有建設性意見提出來”。
2.在啟發對方發言時，應避免使用能使對方借機發揮的話題，否則將使己方處於被動。
3.誘導對方發言。這是一種開渠引水、啟示對方發言的方法，如“貴方不是在傳真中提到過新的構想嗎？”“貴方對市場進行過調查，是嗎？”“貴方價格變動的理由是……”
4.征詢對方意見。這是談判之初最常見的一種啟示對方發表觀點的方法，如“貴方對此次合作的前景有何評價？”“貴方認為這批冰箱的質量如何？”“貴方是否有新的方案？”
5.當對方在談判開局發言時，應對對方進行察言觀色。注意對方每一句話的意思和表情，研究對方的心理、風格和意圖，可為己方所作的第一次正式發言提供盡可能多的信息依據。在談判桌上，不僅要注意對方發言的語義、聲調、輕重緩急，還要注意對方的行為語言，如眼神、手勢、表情，這些都是傳遞某種信息的符號。優秀的談判者都會從談判對手起始的一舉一動中，體察對方的虛實。
6.要對具體問題進行具體探測。在有些情況下，察言觀色並不能解決問題，這就要進行一些行之有效的探測了。例如，要探測對方主體資格和陣容是否發生變化，可以問：“××怎麼沒來？”要探測對方出價的水分，可以問：“這個價格變化了吧？”要探測對方的資金情況，可以問：“如果C方要我們付現金呢？”要探測對方的談判誠意，可以問：“據說貴方有意尋找第三者？”要探測對方有否決策權，可以問：“貴方認為這項改變可否確定？”
此外，談判者還可以通過出示或要求對方出示某些資料等方法來達到探測的目的。
◎ 不要急於下判斷
謝先生要代表公司和另一公司談判，談判前，經過了解，謝先生得知，對方的談判代表周先生是東北人。謝先生想：東北人生性豪爽、愛結交朋友、不太注意細節，這次能遇到這樣一個對手一定會談得很順利，在細節問題上可以取得更多利益。
談判地點定在謝先生的公司，周先生比預定的時間提前二十分鍾到達，帶了大量的資料，還順便熟悉了謝先生公司周圍的環境和大概情況。
談判中，周先生非常仔細聽謝先生的每一句話，對合同的細節問題也研究得很透徹。這與謝先生最初對這個周先生的判斷大相徑庭，使他很吃驚。由於判斷的失誤，謝先生在合同細節上的準備與周先生相比顯得很不充分，很多問題不得不同意周先生所說的建議，並寫入最終的合同。
兩個小時的談判結束後，周先生帶著滿意的笑容和雙方簽訂的合同離開了謝先生的公司。
一個人的性格、習慣與他的出生地和成長環境有一定的關係，但是，最重要的是天生的性格。比如從小一起長大的兩兄弟，雖然成長環境都一樣，但是一個外向愛交朋友、大大咧咧，但另一個卻文靜少語、喜歡獨處。雖然某一個地方的人，大都有一種共性，但是，單憑一個人的籍貫就急於對他的性格下判斷，準確率還是不怎麼高，隻能作為一個參考。
上麵例子中的周先生雖然是東北人，卻不像謝先生認為的那樣對細節不重視，而是一個很細心的人。他提前到談判地點，了解周圍的環境，為自己能快速適應談判做準備，也帶大量的資料，讓談判更有利於自己，談判前也對細節問題進行了仔細研究，不放過任何一個可能對自己有利的地方。
談判前的準備不隻是信息的搜集，還要根據信息進行判斷，再依據這些判斷計劃談判中的策略。謝先生搜集了信息，也進行了判斷，也根據自己的判斷對談判有所計劃。但是，他的判斷下得過早，在還沒有掌握所有信息時就斷定對方是一個什麼樣的人。依據錯誤的判斷擬定的計劃，自然不適合這次談判。
過早地下判斷，很多時候是受經驗的影響。比如謝先生根據自己對東北人的了解，憑經驗斷定對方一定不夠細致，然而事實恰恰相反。經驗很多時候會幫我們正確地判斷人和事，但是凡事有例外，經驗總有不足，太相信經驗反而不利於談判。
判斷必須要下，但一定要建立在對信息完整、全麵搜集的基礎上。比如，判斷一個人是否對你說謊，並不能單憑你對他的了解和他平時的表現，更要知道他所說的這件事對他來說意味著什麼，和這件事有關聯的人都有誰，他們是什麼情況，等等。
謝先生輸了，輸在準備不足上，更輸在急於下判斷上。
談判前如果在信息搜集到一半的時候已經做出了判斷，不要停止，繼續搜集，讓接下來的搜集工作證明你判斷的正確性。不管多少不全麵的信息證明你的判斷是正確的，也要讓信息盡量的完整。因為，就算你的判斷很準確，但是談判桌上出現的事情無法預料，全麵的信息會讓你在談判時做出正確的判斷。
對方的話語表達對方的思想，把話聽完，不要急。就算是對方的話讓你很生氣，也要等他說完再下判斷，判斷他想要表達的意思，判斷他的目的，穩定自己的情緒後再做出反應。急於下判斷不隻會使己方的情緒受到影響，錯誤的判斷也會造成雙方的誤會，從而影響對方的情緒，以至於影響最後的談判結果。
如果你希望對手在談判前對你方信息的搜集不全麵、不正確，對你方做出錯誤的判斷，那麼可以適當放出一些可以使他急於下判斷的信息。談判時，可以用“……，但是（可是）……”這樣的句子，把退讓或者妥協的話放在後半句，使他沒有聽完你的話就做出判斷，從而主動先於你做出退讓或者妥協。
◎ 尋找利益交集
20世紀70年代，美國著名的汽車公司克萊斯勒曾出現過危機。艾柯卡在克萊斯勒最艱難的時刻，擔任了公司的總經理，為了使公司渡過難關，艾柯卡向美國政府請求緊急經濟援助，希望政府可以提供貸款擔保。不料，這一舉動在美國引起了軒然大波，輿論一邊倒地認為克萊斯勒應該倒閉，根據企業自由競爭原則，美國政府不應給予其經濟援助。為此國會還舉行了聽證會。
聽證會像一個審判庭，委員會成員所在的位置要高出證人8尺，證人回答問題時必須仰著頭。銀行業務委員會主席兼任參議員的威廉?普洛斯邁質問艾柯卡：“如果政府為克萊斯勒擔保貸款，那麼政府將對克萊斯勒介入更深，這與你一直鼓吹的企業自由競爭不是背道而馳嗎？”
“沒錯，我一直是企業自由競爭的擁護者，但是現在克萊斯勒的情況艱難，隻有得到政府擔保的貸款才能渡過難關。”艾柯卡回答。
隨後，艾柯卡指出，克萊斯勒公司請求政府提供貸款擔保，對於政府來說並不是首例，已經有4090億美元的保證貸款在政府的賬冊上，而為克萊斯勒擔保貸款不僅是關係到公司的生死存亡，更關係到60萬人的飯碗。這時正是日本汽車在美國爭奪市場的時候，如果克萊斯勒倒閉，這60萬人可能就會為日本人工作；而更不幸的是，如果這些人失業了，他們僅第一年將花費掉國家27億美元的保險金和福利金。政府是願意為克萊斯勒擔保貸款，以後全數收回，還是為失業人口支付大量的金錢呢？
國會議員們被艾柯卡的理由說服了，批準了克萊斯勒申請的貸款擔保。
艾柯卡代表的克萊斯勒公司在這次談判中所追求的利益是公司繼續運營，工人有飯碗，使美國汽車的市場占有率高於日本汽車的市場占有率。政府的利益是維持社會的穩定，保全美國經濟大國的地位和麵子。談判雙方各有各的利益訴求，艾柯卡成功的關鍵在於他找到了雙方利益的交集，利用這個交集，讓對方感到如果不支持克萊斯勒渡過難關，自身的利益也將會受到威脅。
例子中的政府代表們，一開始就高高在上，不光地位和人數與艾柯卡所代表的克萊斯勒公司懸殊，更在座位的安排上給對方造成壓力。這些政府官員最初的想法隻是反駁艾柯卡的提議，讓他在自相矛盾的話語中知難而退，但是聰明的艾柯卡將政府的利益與自己的利益聯係起來，改變了談判的氣氛。聽證會變成了真正的談判，雙方利益的交集迫使政府官員不得不結合自身的利益好好考慮。
艾柯卡首先提出了政府為克萊斯勒公司提供貸款擔保的可行性，政府的賬麵上已經有為其他公司提供的貸款擔保4090億美元。話外之意就是說：“為別的公司提供擔保，為什麼不能為我公司提供？”然後，將本無關於政府的商業競爭與國家形象和榮譽聯係起來，讓對方感到，不支持克萊斯勒就是不支持本國產業，艾柯卡的意思是：如果你不支持我，很多美國人就將為日本人工作，丟的是政府的麵子。最後，艾柯卡將克萊斯勒的利益與政府的真實利益連在一起，失業人口給社會帶來的隱患很多，對於政府的形象和支出也有很大的影響，而且這些支出是無法收回的，與能收回的貸款相比，哪個更好呢？
在艾柯卡的引導下，美國政府權衡利弊，最終同意了他的請求。總之，艾柯卡找到了雙方利益的交集，並利用它讓對方深切地感受到駁回請求給自身利益帶來的傷害，艾柯卡成功地讓政府提供擔保貸款的秘訣就在這裏。
所謂利益交集，是談判雙方都關心的問題，是雙方都想要得到、都不願意失去的部分。有時，談判雙方的利益交集是不明顯的，這就需要去發現、挖掘，甚至是適當地創造交集。
利益交集，是雙贏談判的基礎。一定要找到雙方的利益交集才能有的放矢，提高效率、占據主動，讓對方的思路跟著你走，最終達到談判的目的。