個人談判雖然顯得勢單力薄，但是也有好處。比如，可以避免對方針對較弱的成員提問，或者製造成員之間的分崩離析；個人談判所管轄的隻有自己一個人，免除了團體談判中人多，不好統一管理的弊端。
在談判前，是選擇個人談判還是選擇團體談判應根據具體情況作出選擇。談判環境、談判方法、談判條件都是需要考慮的因素。無論何時，參與談判的個人或團體都需要獲得其他團體的支持，同時這些人也要維護團體的利益。這就要求最高決策者對於即將來臨的談判，要做好充足的準備、協調工作。包括負責指導、製定談判的目標、提供信息、協助參與談判的人。而且在談判過程中，要時刻注意談判的進程，並作出進一步的指示。
第四，提前做一次實戰演習。
這是在談判準備工作的最後進行的一項工作，可以根據自己情況選擇做或不做。要做一次成功的實戰演習，需要你和你的手下充分配合。這要求你們必須全心投入到演習中，不僅要使用談判中所要使用的詞語，更重要的是要演練雙方的麵部表情、態度等。還要充分考慮好對方可能使用的言語和態度，爭取在演練中發現新的問題，並對此做出相應的策略調整。
◎ 縱向收集信息法
依據談判類型按照前麵所述談判信息分類的順序來收集整理，或是按照不同領域談判的一定順序來收集整理。我們可以把這類方法稱為談判信息的“縱向收集法”。例如，在商業談判中，關於談判對手情況的信息收集可以按照如下順序來進行：1. 企業情況
包括地理位置、企業類型、資金規模、主要產品或服務、員工人數、組織結構、生產線和主要設備、推銷手段、分配方法、發展計劃、當前處境、競爭對手、企業戰略等。
2. 購買程序
調查手段、決策程序和主要決策者、購買選擇條件、價值分析、所喜歡的賣主或買主類型、購買時機、購買後的運輸等。
3. 銷售程序
銷售決策、銷售戰略、銷售機構與渠道、定價方法、折價比率、售後服務、銷售狀況、市場占有率、銷售壓力等。
4. 業務關係
與本方之外的其他客戶、最主要的客戶、客戶的購買（或售出）數量與價格及其與本方的比較、這些客戶在銷售渠道的銷售能力、市場信用等方麵與本方的比較等。
5. 決策機構
購買或銷售的決策層次、決策過程、決策方式、對業務部門和談判者的授權、主持談判者的權限等。
6. 主要決策者和談判者
購買或銷售的主要決策人、價格決定者、最後的批準者、技術評價者、具體執行者、談判主持者及參加者的情況等。
7. 需要
一是對方企業對談判結果的需要情況；二是談判參加者的心理需要情況。
8. 臨界價格
賣方要了解買方可以接受的最高價格，買方要了解賣方可以接受的最低價格。
9. 談判時的主要想法和行為傾向
對於談判的態度、贏得談判的自信心、處理爭議的習慣行為、能夠容忍的壓力限度、妥協的可能性等。
◎ 橫向收集信息法
主要圍繞談判動態變化的諸多方麵而分門別類地橫向進行收集整理，我們稱為“橫向收集法”。其可以分為以下幾方麵：1. 時間變化信息
談判議題在時間軸上變化的狀態，即議題的時效性變化、談判時間延續性、時機性、瞬時性變化等。談判中常見的拖延時間、限期、休會、巧用時機、最後通牒等狀態的出現都屬此類變化信息。
2. 空間變化信息
談判地點、談判雙方距離遠近、談判場所布置、談判實力地位、市場競爭情況、談判權力、經濟發展趨勢以及在經濟領域中的空間、結構與聯係方式等方麵的變化等。談判中的針鋒相對、場外交易、虛張聲勢、貨比三家等情況的出現都是為了改變談判中的空間位置。
3. 物質變化信息
物質利益常常是談判的實質性內容，它的變化包括產品質量、包裝、運輸、保修條件、數量、技術標準、物質構成方式等。談判中出現的吹毛求疵、化整為零（附加其他物質性條件）、湊整、附件單列、先嚐後買、數量有限等情況就是屬於物質變化信息。
4. 人員變化信息
人的素質、數量、性格、行為、談判班子組成狀況與人的心理狀態變化等。談判中途變換成員，運用權威，談判升級等情況的出現就非常具體地表現了這類信息。談判是由人所進行的，它的成敗直接取決於人的行為能力。在談判中人的心理行為以及性格變化等信息更是較為廣泛而複雜的。
5. 需要變化信息
人的需要，無論是從群體還是個體的角度看都是多層次的。一般認為作為群體的談判需要，可分為物質需要、價值需要、精神需要、時間需要和政治需要等。從個體角度看，又可分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我實現的需要等（前麵已有敘述）。談判中出現的轉移視線、吊胃口、投其所好、聲東擊西、引誘、拋磚引玉、製造緊張等手法的出現就屬此類變化信息。
6. 價格變化信息
在市場經濟條件下，人們經常要進行經濟談判，而價格則是經濟談判的核心。從某種意義上說，整個經濟談判的過程，就是討價還價的過程。所謂價格變化信息包括賣價、買價、服務附加、價格解釋、價格評價、支付、保險等方麵的變化。談判中的“獅子大開口”、慎重出價、抬價、競買競賣、煽動與讓步等手法的出現，就是價格類變化信息的表現。
由於橫向類信息往往是交叉發生的，並且時常帶著種種偽裝以掩飾自身的真實目的。因此，在以這種角度來收集信息時就要格外注意去偽存真，判明各種信息交叉的真實聯係，這樣才能保證由此采取相應的措施去應付談判的局麵。
◎ 搜集有關談判對手的資料
為了在談判開始後掌握主動權，還應該在準備階段盡可能搜集談判對手的資料，例如個人喜好、談判風格等，並製定出相應的策略。
談判風格可以劃分為以下幾種模式：1. 強有力型模式
這種模式的特點表現在：
（1）談判開始立場強硬。作為買主時，無論購買多麼昂貴的商品，最初出價都很低，而且大都采用秘密出價方式以阻礙其他買方競爭。利用這個策略使賣方相信他們是唯一的買主。而作為賣主時，做法則相反，提出較高價格，敞開大門鼓動競爭，使許多買主彼此對立，慫恿買主競相提價，以獲取競爭之利。
（2）談判代表權力有限。談判前，最高權力中心僅賦予談判代表以有限的權利，使他們在一定的範圍和目標內有限地發揮作用。超出這個範圍，談判代表不能作任何答複，必須反複向上級請示，從而使談判曠日持久，陷入僵局。
（3）情緒易激動，濫施壓力。強硬型談判者經常在適當的時候利用衝動的情緒侵犯對手，從而引起對方憤怒、思維混亂，甚至順從退讓，談判時咄咄逼人，經常使用過激語言達到目的。
（4）不理期限，堅韌忍耐。這類談判者不受談判期限的製約，利用對方的急迫心理，采取停滯或拖延戰術，堅持以較長時間去獲取所需要的東西。在這段時間，他們至多做一些微小讓步，使對手逐漸疲憊不堪。
2. 軟弱型模式
和強硬型模式正好相反，軟弱型模式的特點是：談判開始立場謹慎，不提出過高要求，一般在常規範圍內提出中等偏高的價格標準，絕不漫天要價。在對手的壓力之下，不斷做出或一次做出較大讓步。在對手的強硬態度下，為避免談判破裂，往往委曲求全，促成交易成功。
3. 合作型模式
它又被稱為雙方勝利和“皆大歡喜”型談判模式。其特點是：談判開始，雙方立場均謹慎、現實，雙方都盡量尋求適合各方談判需要的不同談判方式。雙方在原則問題上首先達成協議，不排除細節問題上的爭議。雙方都把談判過程看作是使雙方調和或一致的過程。通過談判，雙方建立了一定的信任關係，為今後的進一步合作提供了條件。
通過各種途徑掌握了對方的談判作風，便可以製定相應的策略，促使談判成功。對付強硬的談判者，可以采取“以強製強”或“以柔克剛”的策略。如果對方急需己方產品，己方產品又很暢銷，己方有較充裕的談判時間，對方有強大的競爭對手，或摸清了對方底細，知道對方是虛張聲勢，那麼就可采取“以強製強”的策略；如果急需對方產品且無其他貨源可尋，談判有較短的時間製約，需要將來與對方長期合作，或是適當讓步可取得較好的經濟效益，則可運用“以柔克剛”的策略。針對軟弱型的談判者，可以適當采取“以強製弱”的談判原則；針對合作型談判者，一般應當采取合作原則。在實際談判中，要針對每次談判的具體內容和各種不同的談判模式，提出具體的策略、原則。
◎ 準備的過程中做充分的論證
某個英國礦產公司在非洲有一個附屬公司，由於遠離本土，所以該公司雇用了數千名黑人做工，而這數千人中，百分之八十都是黑人婦女。而且這些婦女都是來自邊遠的部落，她們離開家鄉，到礦上做工，以圖改變目前窮困的生活狀況。黑人婦女們都很強健，工作效率很高。公司老板自然很高興，認為自己沒有來錯，這些黑人的工資比起英國本土工人的工資要少得多，公司老板可以大賺一筆。
可是，好景不長，公司剛剛加入工會，工會就給他們提出一個要求，規定公司婦女的產假應該給四個月，並且婦女在產假期間要得到百分之七十五的工資。這對於公司來說可是個不小的損失。公司當然不會同意。可是如果公司不同意，這些黑人婦女就會離開公司，公司也就不能正常運作。一時間公司上層陷入了困境。最後，工會和公司商定擇日進行談判，以解決這一問題。
公司派出了專門負責談判的工組小組進行了詳細、周密的準備工作。工作小組經過調發現，非洲文化和法律中允許重婚現象，而且非洲人有強烈的養兒防老觀念。因此，女工中享受這種福利的比率相當的高。這對於公司無疑是一大損失。調查人員還發現，女工們生了孩子後，必須把嬰兒送到自己的部落去撫養，但是公司仍舊要按規定付給女工們百分之七十五的工資做照顧費。這既不利於公司節約開支，也不利於女工的長久利益。
於是，調查小組提出了修正的辦法，不再在金錢上打轉。他們提出了許多種方案。比如，考慮到婦女本身的願望和要求、部落的風俗及政府禁止節育等方案。比如，公司隻雇用男工，但是這樣公司的工資支出將大大增加。比如付給產期婦女少一些的工資，這也遭到拒絕。最後，他們經過充分的討論，提出一個兩全其美的辦法和方案，這個方案的主要內容就是婦女們產假期間的照顧費取消，由公司成立一個免費的托兒所，負責照看婦女們的孩子。