《西遊記》reference_book_ids\":[7236307400490224696,7234082226822974479,7185526065354247226,7220723696556575804,6838936304063876104,6890728371928435725,7220723696376220675,7257453146656476200,7268600161616530491]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 在人際交往中，每個人都希望自己是更有控製力和影響力的人。在談判中，更有這種力量的一方往往會迫使對手做出更多的讓步。如果你渴望操縱和影響別人而又不被其操縱和影響的話，你就應該知道如何使用一些具體的方法來形成這種力量——能夠影響別人的能力。
“爭取更多”的關鍵是：針對每一具體情景選擇適當的談判技巧、懂得隨機應變、更深入地了解對方。
——世界一流談判專家斯圖爾特?戴蒙德◎ 獎賞性力量
如果對方渴望得到的東西，就在你的手上，那麼你在談判中就擁有了強大的“獎賞性”影響力。
在普通的勞資談判中，老板掌握著員工渴望得到的獎金、職位、福利等，就能夠迫使員工做出更多的讓步；而在“獵頭型”談判時（老板希望從競爭對手哪裏挖到優秀人才），被“獵”的一方擁有老板渴望得到的才能、資源、技術等，則也能迫使老板做出更多讓步。
換句話說，你對某物越渴望，就意味著你給予對方的“獎賞性影響力”越大。
有商家來采購商品，一開口就說：“我們的采購量很大。”這對很對廠家來說，都是無形的誘惑，而這句話正是對方拚命壓低價格的前奏。
如果廠家的銷售人員是經驗老到的談判高手，會這樣回答：“你們采購量有多少，要得急不急？我們可沒有太多的存貨哦。”這就在無形之中，探聽了對方采購量的虛實，並且把對方試圖施展的“獎賞性力量”給擋了回去！
在商務談判中，訂單、付款時間、質量、交工周期、服務、贈品、免費送貨、折扣等都可以形成“獎賞性”影響力。而在日常生活中，讚美、禮物、友誼、愛、陪伴、期望等，也可以是這種力量的來源。
汽車推銷員喬?吉拉德，在每次談判之前，都在紙上列出可以獎賞談判對手的3個理由，例如贈品、折扣、交貨時間等，有時他還寫這樣一條：他們可以得到我。這一條源於他對自己業務能力和專業素養的自信。
◎ 強製性力量
如果你能夠讓對方感到害怕、遭受損失、接受懲罰，那麼你在談判中就擁有了“強製性”影響力，從而讓對手做出更多的讓步。
想一想黑道上的人，是怎樣收保護費的吧！他們首先是搞壞當地的治安，讓小商家們人人自危，然後他們站出來和小商家們談判——你給我錢，我給你安全。
強製性力量源自人們的“恐懼”心理，如果你能合法地讓對方“恐懼”，你就能形成這種力量。
例如談判中的“最後通牒”，就往往能給對方造成“恐懼”——如果不答應這個最後的條件，就再也沒有談判的機會了。
美國的沃爾瑪在開連鎖店的時候，把這種力量運用得出神入化。“店址”對傳統零售業是至關重要的，而一個市鎮最好的店址往往早就被人開店了。沃爾瑪進入這個地方後，首先是和原來的店主談判，希望能買下來。據說沃爾瑪的談判代表事先會說明，他們最多隻會報三次價。真遇到第三次報價還不願賣的店主，沃爾瑪就在附近新開一家店，然後持續低價銷售，直到把原來的店擊垮為止。這種策略為沃爾瑪帶來了無數的官司和“價格屠夫”的惡名，但是這種“惡名”也增加了沃爾瑪在零售業的“強製性”力量，為它下一次談判爭取了迫使對方讓步的籌碼。
◎ 合法性力量
你讓小孩把沒有記住的生字再複習一遍，小孩說：“老師今天沒有布置這道作業。”這時，小孩在向你展示的就是“合法性力量”。如果你之前沒有贏得給他布置作業的權力的話，他的這一“合法性力量”將使你啞口無言、無可奈何。
合法性力量，可以來自政府頒布的法令，例如《消費者權益保護法》《物權法》，也可以來自合同約定、規章製度、慣例、權限、固定流程、習慣等。例如某談判代表說：“你的這個要求，我沒有權力做決定”“你的這個要求，我們在合同中並沒有約定”“滿足你的要求，我們公司從無此慣例”，這時他就在使用合法性力量，想迫使你收回要求或者改變主意。
如果你能宣稱你的公司曆史悠久、規模最大、市場占有率第一、效率最高等，你也能擁有一定程度的合法性影響力。因為這些成就背後，人們會自然而然地認為你擁有某方麵的影響力是“合法的”。
當當商城的股票在美國資本市場上市的時候，大部分投資者都對這家來自中國的電子商務企業一無所知，自然不願意出高價承銷其股票。當當的創始人李國慶說：“大家都知道亞馬遜是美國最好的網上零售企業，我們當當商城就是中國的亞馬遜，我們在中國銷售圖書的業績超過了亞馬遜的中國公司。”經過這樣一番介紹，投資者立即覺得當當的股價定得有一定道理。
任何有頭銜的人都有合法性影響力。對於任何人來說，一位市長、副總裁、央視記者、教授、大醫院的醫生或博士，都會比那些沒有任何頭銜的人更有影響力。當然，如果我們能獲得這些頭銜，那我們也就同時獲得了與該頭銜相伴隨的合法力。
在進行談判時，對對方的頭銜應該持有這樣的態度：（1）有些頭銜並不能說明任何問題；（2）有些頭銜並沒有什麼價值；（3）談判就是談判，千萬不要受頭銜的影響。
◎ 敬畏性力量
《西遊記》中，唐僧的三個徒弟，都曾對去西天取經有過動搖，唯獨唐僧不改初心，堅定不移地一路向西。唐僧對三個徒弟施展的就是“敬畏性影響力”。
有自己的一套價值觀，並能持之以恒地去踐行和堅守，這個人就能讓周圍的人感到敬畏，並接受他的這一影響力。
董明珠在管理格力電器的時候，曾經有一條原則是“先款後貨”，不收到貨款不發貨。剛開始的時候，還有某些區域的經銷商希望在這個問題上討價還價。後來發現董明珠真的是說到做到、毫不留情時，隻好乖乖接受。這就是敬畏性力量。
一旦你做了一項決定，就一定要堅持下去，因為在這種情況下對你來說唯一真正重要的事情就是保持你的敬畏力。台灣出版商在中國大陸就建立了這種基於敬畏的影響力。他們在購買大陸版權的時候，版稅支付條件往往壓得很低，但是很多人還是願意接受他們的條件，因為他們在結算版稅時非常講信用，印了多少就支付多少，幾乎沒有聽到過隱瞞印數的情況。這種信用，讓他們贏得了敬畏性影響力，可以在談判中迫使大陸版權商接受他們的條件。
大多數人都喜歡那些有原則、有操守、能夠保持一致的客戶。他們也希望你能夠做到這一點。如果你願意堅持自己的原則，尤其是當你可能會因此而遭受經濟損失時，你就可以因此得到別人的信任，他們會非常喜歡你的這種做法。
如果你確立原則後又打破原則，或者為了眼前的這筆交易而做出自己本來不願意做的事情，那麼從長遠來看，你無疑是在摧毀自己在對方心中的敬畏力。
當你意識到你的對手在用“敬畏性力量”對付你時，你可以在保持敬畏的情況下與對方繼續周旋，也可以擺脫這種力量的影響，例如你可以這樣來化解：你告訴對方：“雖然你們告訴我一向都是如此，從來沒有例外過。但據我所知，確實出現過例外。”如果你能夠指出確實有例外，對方的敬畏力就土崩瓦解了。
你告訴對方：“我對你們的原則非常尊敬，但它並不適用我們今天談的議題。”如果你能指出哪些地方不適用，你就成功了。
你告訴對方：“雖然你們的原則曾經非常有效，但如今它已經行不通了。”一直堅守的原則會隨形勢的改變而改變，如果你能指出需要改變的地方，你就成功了。
◎ 感召性力量
我們不得不承認，有一些人、一些團隊和組織，就是極其具有個性魅力的，他們如同一個磁場，吸引人靠近。在個性魅力基礎上形成的影響力就是感召性力量。
某個星期五的晚上，當時非常優秀的程序設計員布魯斯?霍恩接到了喬布斯的電話：“布魯斯，我是喬布斯，你覺得蘋果怎樣？”
“非常棒！但是很抱歉，我已經接受了其他公司的工作。”布魯斯回答道。
“別管它！明早你來我們公司，我們有很多東西給你看。就在早上九點，你一定要來！”
當時，布魯斯剛剛接受了另一家公司的聘請，所以他並未認真對待喬布斯的邀請。他心裏想的是：喬布斯或許隻是心血來潮，但我應該去一趟蘋果公司，應付一下，然後堅定地告訴他，我不能毀約。