麥克·阿瑟曾經發出“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的感歎。一個組織或者企業要想不斷地發展，需要的是人才，而不是那些隻會拍馬屁的奴才。所以，身為一個管理者，一定要敢於放下尊嚴，學會去尊重那些真正有用的人才。這樣才能從他們那裏獲得真正有意義的見解與意見，才能使自己的企業發展更上一層樓。
美國IBM公司的總裁小托馬斯·沃森是企業界的經營高手，他的用人特點就在於善於用“度外之人”。
小沃森自小就生活在父親老沃森的身邊，見了許多有才能的人，就非常崇敬和欽佩那些真正有本事的人。他自小就認識一位經理人，叫雷德·拉莫特。小沃森看得出來，他是一位極有能力的人，因為在IBM中，凡是認識雷德·拉莫特的人，都對其有著合乎情理的與不偏不倚的看法；麵對老沃森，他也敢於毫無顧忌地說出自己的真心話，敢於對小沃森提出嚴厲的忠告。小沃森說，這位經理人對他的教益很大，否則他可能要犯很多錯誤了。
小沃森對父親身邊那些逢迎拍馬、趨炎附勢的人極為厭煩。他說：“自我加入IBM公司的那一天起，我就十分清楚誰對父親的話唯命是從。有的人對他的每一句話都趨之若鶩，好像他是上帝似的。而對於那些人，我一有機會就想整治他們。”
小沃森接管企業後，在用人方麵始終能夠保持大度的胸懷，勇於接納“度外之人”。比如前文中提到的伯肯斯托克，而且還提用了一批他個人內心不喜歡但卻有真才實學的人。他曾說：“我總是會毫不猶豫地提拔我不喜歡甚至十分討厭的與我有過過節的人。而那些我自己喜歡的員工，那些喜歡與我一道出去釣魚的好友，則是管理中的陷阱。相反地，我總是十分善於尋找那些精明能幹、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人為我所用，這些人才能真正地對我推心置腹。如果將這些人安排在自己的周圍工作，並能放下個人恩怨，耐心地聽取他們的意見，那麼，你就可以取得令人驚訝的成就！”
為此，我們現代的管理者一定要勇於放下私人恩怨，善於用那些“度外之人”，你這樣做，一定會獲得意想不到的收獲。
第92天讓“怪才”展現其才華
北大唯才是錄……“怪才”“奇才”隻要放在合適的位置上，就能發揮出巨大的能量來。
——北大精神
北大兼容並包的思想理念，能夠容納一些有才能的人，無論是“怪才”還是“奇才”，隻要是“才”，北大都會積極吸納、引進，並將之放在合適的位置，讓其發揮出巨大的能量來。其實，在管理過程中，每位管理者也應該積極地吸納這種思想，廣泛地接受、吸納“怪才”，並將之放在合適的位置上，展現其才華。同時，當自己的下屬中出現這樣的怪才時，切勿“一棍子打死”，盲目地給他定性為不可用、不好用，而是要仔細地權衡其才能，讓他們有展示自身才能的空間。
在這個世界上，不是所有的人都是千篇一律、一個模子刻出來的。有些人總是在別人的眼中顯得另類，與他們不同，從而使他們更難被人接受。作為管理者，其實，這些人們眼中的怪才隻是與眾不同罷了，他們依然有著許多別人所沒有的長處或優勢。“怪才”也是一種人才，但卻是一種很不容易被人理解的特殊人才。古往今來要用好這種人才，都是一件難事，沒有一定的眼光,沒有一定的氣度和精神境界,是很難理解和用好“怪才”的。管理者要看得出他們的真實能力，不能被他們表麵的“怪”迷惑。
美國燧石輪胎橡膠公司是美國最大的輪胎公司之一，在其創始之初，僅有幾個工人和一間舊廠房。它能夠迅速發展，在很大程度上歸結於公司的創始人菲利斯頓敢於選用酗酒成性的發明家羅唐納。
菲利斯第一次見到羅唐納是在一家酒吧，當他正準備起身離開的時候，突然聽到一陣哄笑，一個爛醉如泥的年輕人從裏麵走出來，把褲子當成圍巾圍在了脖子上。
當菲利斯從酒吧老板處得知這個年輕人是一個發明家後，他產生了濃厚的興趣，他幾次三番去拜訪羅唐納，吃了閉門羹也不泄氣。這讓羅唐納很是感動，他下定決心幫助菲利斯，製成了一種儲氣量大而且不易脫落的輪胎。這種輪胎剛投入市場，便深受歡迎。最終，在羅唐納的全力幫助下，燧石輪胎橡膠公司取得了不菲的成就。
“怪才”之所以在別人眼中顯得“怪”，隻是他們的表現不同於大眾，當然，他們也會存有這樣或那樣的短處，有的短處還比較明顯，不為外人所能容忍。這些毛病，帶來的不良後果會很大，管理者應當給予他們幫助和糾正。但不能因為有這些毛病，就放棄了人家的長處和優點，對“怪才”視而不用，這對個人的全麵發展和企業的進步是沒有好處的。
“怪才”也是人才，隻是在一定程度上難以被人們了解、接受，作為管理者，要能夠識人、用人。正如索尼進行內部招聘的時候一樣，三位自尊心強、清高不合群但點子多的“怪才”成功晉升，結果不到一年的時間裏，索尼計算機便出現在了商店裏，快速占領了市場。
第93天如何留住出色的人才
人才是企業發展的“血液”，“留住人才”對企業來說至關重要！
——北大光華管理學院管理課理念
人才對企業未來發展的作用是毋庸置疑的。作為管理者，在有效地使用人才這個資源的時候，也要想著如何才能有效地留住這些出色的人才。正所謂“肥水不流外人田”，如果人才不斷流失，又何嚐不是為自己的企業平添許多勁敵？尤其是那些規模不大的企業，正是用人之跡，如果人才流失情況嚴重，對企業的穩定和未來的發展都會產生不利的影響。
既然如此，如果你是一個規模不大的企業的管理者，該如何設法留住那些優秀的人才呢？我們可以從以下幾個方麵著手：
1.管理者要懂得如何去激發下屬的事業心。對於很多人而言，他們不僅僅是為了生存而工作，他們有能力，有目標，有追求，渴望成就一番事業，打造一片屬於自己的天空。但可惜的是，他們沒有自己創業的資金，正是“巧婦難為無米之炊”。如果管理者給他們一個平台，給他們充分地展現自己的空間，那他們是很願意留下來的。優秀的人才自然也會有著更好的眼光，他們知道所在的企業會不會有前途，他們會為自己的未來做出正確的抉擇，一旦決定，便把自己的職業當事業來奮鬥，不會在乎暫時的得失。
2.管理者要做到誠實守信，不能隻會許願，在合適的時候，要讓曾經的許諾變成現實。不管目前多苦多累，員工沒有怨言，是因為他們也很清楚眼下的情況。但是，如果有一天企業已經初具規模，走上了正軌，一定要兌現當初的承諾，不能讓那些變成“空頭支票”，無法兌現。
3.要不斷地幫助員工成長。雖然你給不了他們高額的薪水，但你能更好地提高他們的工作能力，讓他們找到工作的成就感。
4.企業的發展空間大是留住人才的一個重要方麵，所以，管理者要有一個長遠的規劃，讓他們相信企業的未來和員工的未來都是可以通過奮鬥去實現的，沒有人願意跟著一個沒有目標和方向的管理者去抓瞎。
第94天善於挖掘下屬的潛能
對於每一個下屬，管理者都應將他們視為一座金礦，也許他們眼下還不算出色，但隻要你有效地發掘，他們將會為團隊、為企業做出巨大的貢獻。
——北大光華管理學院管理課理念
原通用電氣董事長傑克·韋爾奇曾說過：“管理者必須想盡辦法，挖掘出員工的最大潛能。要相信，員工的潛質絕對超乎你的想象，隻要你肯去挖掘，你就會得到一筆驚人的財富。”
20世紀90年代初，美國通用電氣公司展開了名為“開動大家腦筋”的活動。他們把100名由各部門推選出來的代表分為若幹小組，每位代表在小組裏提出本部門的意見和要求，並發表自己的看法，公司高層經理則當場聽取彙報。根據公司規定，聽取彙報的高層經理對代表提出的要求隻能回答“Yes”或“No”，而不得用“研究研究”、“以後再說”之類的話推諉或搪塞。結果，許多平時難以解決的問題都在會上順利解決或得到滿意的答複。
管理者需要在工作中對下屬表示鼓勵，讓他們不斷發揮潛能，這樣就會為企業的發展贏得更多的時間和空間。下麵介紹兩種激發下屬潛能的方式：
1.在一段時間裏，讓下屬輪流當一天管理者。每個人都有著不可估量的潛能，有時隻需要一個契機就會使它得到激發。讓他們做一天的管理者，就能使他們都有機會參與管理，使他們確立自己的價值。
2.對於那些有激情、有信心的下屬，管理者要多給予一些處理問題的機會。表麵看來，似乎那些有經驗、行事穩重的下屬更能把事情做好，但讓前者來做更有利於調動他們的積極性。因為在他們眼中，每一件不同的事情都是一個挑戰，需要發揮自己的聰明才智才會把事情做好。
潛力需要在一定的條件和環境下才能得到有效的釋放，高明的管理者不僅能把下屬現有的能力用好，而且還能通過不同的途徑發現和開發下屬的各種潛能，實現下屬能力的最大化。
第95天為下屬“量體裁衣”
人才隻有在合適的位置上，才能發揮最大的效能。
——北大光華管理學院管理課理念
在現代企業的管理中，如何用人是每一個管理者必須麵對的問題。企業間的競爭，在很大程度上也是人才間的競爭，企業網羅、擁有了人才不一定就意味著企業的未來一片光明。如果把下屬比作戰鬥機的不同部件的話，要讓他們形成戰鬥力，就要進行合理地組裝，否則的話，他們依舊是一堆零件，發揮不了他們應有的作用。
在工作中，管理者要做到知人善任、量體裁衣，根據下屬的特點安排工作，充分發揮他們的優勢與特長。機翼就當機翼來用，機艙要當機艙來使，這樣，才能充分發揮出人才的優勢，真正形成一種力量。
美國電子資訊係統公司（EDS）的首席執行官查理·布朗在剛上任時，公司共有48個業務部門，並在經營中各自為政。為了改變現狀，他把48個部門重組精簡為4塊業務。在這一過程中，他發現了公司內部被埋沒的人才，並且提升了他們。與此同時，他還在企業外部網羅可用來改變公司現狀的新的人才。1999年8月，他將尤茲招至麾下。加盟之後，尤茲便著手策劃了公司整體形象的推廣活動，包括在全美“超級碗”決賽轉播中的商業廣告。廣告播出後的第二天，EDS網站的訪問人數就急劇增加。
對於一個管理者而言，發現人才已是一件不容易的事情，實現人盡其才更不簡單。但是，不管怎樣，管理者都要去做，根據下屬的特點安排任務。有效的領導者要經常這樣提問題，當你認為你的下級不行、不得力時，你是否問過自己，你的下級有什麼長處？交給他的工作是否能發揮他的長處？你為你的下級發揮長處創造了條件沒有？如果這些問題你沒有明確的答案，你就說你的下級不得力、不行，他們能服氣嗎？明智的領導者都應懂得，得力不得力是一個相對的概念，關鍵是看你會不會用你的下級。
優秀的員工多是優秀的管理者培養出來的，不是每一個人開始都能力超群。作為一個管理者，識人更要會用人，能說會道的不一定就技術過硬，開發能力強的不一定善於交際……每一個下屬都會有自身的特點，管理者要做到合理安排，才能揚長避短。用人之長，能充分發揮下屬的實力；用人之短，則英雄亦無用武之地。
第96天合理搭配，實現人才的最佳效能
隻有對人才進行合理的搭配，才能讓團隊發揮出1＋1>2的效能。
——俞敏洪
在競爭日益激烈的今天，一個優勢互補的團隊對於企業的永續發展起著舉足輕重的作用。產品的研發、技術、市場、融資等各方麵組成的一流的合作夥伴是創業成功的法寶。所以，管理者在分配任務的時候，一定要注重團隊人才的良好組合。因為在用人時，僅使用人的長處是不夠的，你必須要將不同長處的人進行合理的組合搭配才能將工作完成得更為完美。如果人才組合搭配不好，則會影響團隊的整體效率。這也就意味著管理者必須對企業內部現有的人才布局進行更為係統的分析、整合、優化配置，將他們放在最為合適的崗位上麵，優勢互補，相互啟發，形成一個有機的整體，通過這樣合理的結構來彌補人才的不足，以達到人才的最佳效能。
管理者要明白，在現實中，無論哪一種人才結構都存在著個性差異，每一個團隊中每位成員的氣質、性格都各有不同。所以，身為管理者，在分配任務的時候，隻有根據每位成員自身的個性對其進行合理的搭配，才能讓整個團隊發揮出最大的效應。其實，也正如踢足球一樣，一個隊幾十個人都有其獨特的個性和特長，隻有相互配合，這個隊踢起球來才能有聲有色。如果將各自的特色與棱角都抹平了，這個隊幾乎就沒什麼希望了，想贏球就也難了。
所以，在實際的管理過程中，每位管理者都應該深入地對自己團隊中的每一位員工進行深入的了解，追求人才的配套結構，取長補短，最終實現1＋1>2的效果。
當然，要對人才進行合理的搭配，必須要注重人才最佳搭配的結構因素。具體要根據每個員工的知識結構因素、個性結構因素，等等，最終使人才團體發揮出最大的效能。
同時，還要注重人才的年齡結構搭配。根據不同的工作內容，管理者可以將老、中、青員工相結合，注重老員工豐富經驗的同時，也要注重青年員工的創新意識，這樣才能將一項工作完成得更為完美。
總之，合理的人才組合是企業人力資源規劃的關鍵，也是一個企業能否對外發揮最大潛能的關鍵。合理的人才組合可以使每個個體在總體的引導下激發釋放出最大的能量，從而產生良好的組織效應。
人才也隻有合理地進行搭配，才能夠整合出整體的力量。一個人即便再能幹，其力量畢竟是十分有限的。企業在選用人才的過程中，也一定要認真研究個體，隻有合理地搭配，才能發揮出整體的最大效益來。
此外，從人才學的角度來講，隻有人崗適配，才能夠充分地顯現出人才的最大效益。人才的合理組合不一定都要追求“強強聯手”，更為重要的是要追求優勢互補。比如，著名的美國蘭德公司和倫敦戰略研究所，其在用人上就並非一味地追求增加清一色的高素質、有極強創新能力的研究人員，而是采用“1+1”的用人製度，即一名研究人員與一名輔助人員進行搭配，讓研究人員盡力地發揮其創造能力，讓輔助人員努力地進行配合，保障研究人員的創造活動，如此大大提高了整體效能。所以，現代企業管理者一定要對企業內部現有的人才布局和結構進行係統的分析、整合。在優化配置的基礎上，再有針對性地加強人才的培養，努力引進稀缺人才，滿足企業內部發展的需要。
優秀的企業管理者在人才管理方麵，不僅隻看到單個人才的能力與作用，更重要的是要學會組織一個結構極為合理的人才群體，要努力將不同類型的人才進行合理的組配，並將他們放在最為適合的崗位上，使其與整體相互協作，從而形成一個有機的整體，通過此結構來彌補人才的不足，以求最終達到發揮人才的最佳效能。
第97天哪幾種人不能委以重用
選錯人比人才空缺能給企業帶來更大的損失。
——張維迎
作為一個管理者，為了企業的發展，求賢若渴的心情可以理解，不過，在選人、用人的時候，也不能粗心大意，若因用人不當而造成巨大的損失，那自己也逃不了幹係，責任巨大。
既然如此，管理者在選人、用人的時候就需要多加一份細心，知道哪些人可以重用，哪些人不能重用，做到量才而用。總結起來，有以下幾類人不能重用：
1.朝秦暮楚的人不能重用。有些員工的能力的確很強，但給人的感覺總是很不穩定，人在曹營心在漢，隨時都有走人的可能。如果重用這樣的下屬，一旦他們突然辭職，會造成工作的中斷，帶來一些不必要的麻煩。
2.自命清高的人不能重用。有些人總是不把別人看在眼裏，認為隻有自己了不起，與他人的關係也總是很緊張。如果重用他們，反而會引起別人的不滿，不利於團隊的團結。
3.迷戀權力的人不能重用。有些人屬於權力的動物，功利心太重，為了在工作中實現自己的野心會不擇手段，把那些與自己意見不合的人視為障礙，不達目的，誓不罷休。
4.容易衝動的人不能重用。衝動是魔鬼，每一種工作都需要員工能保持冷靜，尤其是麵對重大問題的時候。如果重用容易衝動的下屬，往往會把事情搞砸。
5.妒忌心強的人不能重用。每個人都難免會有嫉妒心，當別人什麼都比自己好時，不免感到不舒服。這本很正常，能夠激勵人的進取心。不過，這種妒忌心如果太強，就會扭曲成一種怨恨，覺得別人是擋路的障礙，這種情況下不免會做一些過激的事情。
6.愛慕虛榮的人不能重用。有些人為了在別人麵前表現自己有多出色，總信口胡說自己與某些有名的人保持著很好的關係，給自己的臉上貼金，那些人當然並不認識他，或者隻是有一麵之緣，算不上朋友。這種人，喜歡用這樣的方式去抬高自己，讓人覺得他值得重用，至少他手裏有著不錯的資源，但事實往往表明：他們隻是過過嘴癮，本身能力並沒有那麼傳神。
也許還有其他類型的下屬不能重用，需要我們的管理者發現和總結，在工作中，首先把好用人這一道關，對事情的發展能夠起到事半功倍的效果，不然的話，痛失街亭的後果未必不會發生在我們身上。
第98天敢於從內部挖掘人才
從別處挖掘人才的同時，也要注意從企業內部挖掘和培養人才，這是一個企業永續發展的動力。
——北大光華管理學院管理課理念
人才隻能靠引進嗎？當作為管理者的你還在為尋找人才而四處奔走的時候，可曾發現，其實需要的人才就在自己身邊。每一個企業本身就是一個人才庫，管理者需要善於從這個人才庫中發現和挖掘急需的人才。
相對於外部招聘，內部選拔更為適合。當崗位出現空缺的時候，優先考慮內部員工是很必要的，原因有以下幾點：
1.這是促進員工發展的需要。一個企業能夠在內部實現晉升機製，本身就是激勵員工更好發展的有效途徑。這種機製能夠激發員工的工作熱情，提高工作效率。
2.企業需要的人才不僅要專業技術過硬，更要有經驗，這樣才能以最快的速度投入工作，最快地收到實效，而挖掘內部人才正好適合這一要求。
3.從外部引進的人才，其人力資源成本往往是當前員工的數倍甚至數十倍，很容易引起當前員工的不滿，從而在工作配合上出現諸多的敷衍和不到位狀況。
國際上許多知名跨國公司如通用、聯想、寶潔都非常重視培養自己的員工，而且喜歡在企業內部提拔高級管理人才，並提供豐富的機會以激勵員工積極向上。像摩托羅拉每兩年就挑選40個有潛力的高層領導，讓他們參加一個兩年製的MBA課程，IBM等其他許多公司也有類似的培養機製。顯然，這樣做為普通員工成為自己公司未來傑出的領導者創造了條件，鋪設了道路。
雖然從外部招聘人才能夠給企業帶來先進的經驗和新鮮的理念，但由於缺少對企業的文化心理認識等各種原因，往往收效甚微。相反，從企業內部提拔的員工就沒有了這一方麵的顧慮。
作為管理者，要在平時的工作中多多培養人才，多提拔有能力、有潛力的人才，這樣會讓員工對自己的未來更加充滿信心，激發他們的創造力和積極性。試想，如果企業的管理人員都是從外部招聘的，將會出現什麼樣的情況呢？員工還會有心去發揮自己的全部能量嗎？
第99天如何從企業內部挖掘人才
合理調整企業內部人才的使用，可以達到事半功倍的效果。