——北大光華管理學院管理課理念
在現代社會中，企業間的競爭，說到底是人才之間的競爭。從外部選用人才是人才選用的一種重要途徑，但是，從企業內部培養和選拔人才也是獲得人才的重要途徑之一，這樣十分有利於調動企業內部員工的工作熱情和工作積極性，可以達到事半功倍的效果。
那麼，作為管理者，應如何從企業內部挖掘人才呢？主要可以從以下幾個方麵努力：
1．經常盤點企業內部的人才。其實，所謂的盤點企業內部人才，是指企業內部每隔半年或者一年就能讓各個層次的幹部、職工實行一次內部的調動，以有效地提高人才的使用效率。其實，“人才盤點”主要包含以下三層意思：
一是要打破以往那種職位高低、工作優劣的等級觀念，強調每一個崗位都是十分重要的，每一個人物都可以適應在不同的崗位上進行工作，並且經受住鍛煉。
二是強調對人的實際工作能力的培養。一個人在一個崗位上麵工作久了，容易思想麻痹，工作的方式呆板，反應遲鈍，同時還容易犯經驗主義的錯誤。這個時候，如果能將其工作崗位適當地調換一下，可以萌發其新的從未有過的想法。同時在新的崗位上，每個人還可能會遇到許多新的課題，這就迫使他們鑽進去學習，汲取新的知識，以使自己的實際工作能力得到進一步的提高。
三是注重對人的創造性思維的開發。一個人如果長時期處於一個固定的位置上，人的思維就會呈現出既定的模式化的傾向。如果我們能夠換個崗位，換個角度想一想，就會使人的思難呈現出發散式、逆向化的特點，人的創造性思維就會得到極大的激發。
2．大膽放手讓B級人幹A級事。其實，這裏所謂的B級人就是指那些具有豐富的知識、充沛的精力和強烈的進取心，但因工作時間不長而缺少經驗的年輕人。這種人在工作經驗方麵會相對差一些，但是因為他們知識麵比較廣，接受能力強，思維活躍。更重要的是，他們有著年輕人獨有的本錢——做事熱情且有衝勁，積極向上有信心。而相對來說，那些具有一定工作經驗、做事比較成熟穩重的A級人，其工作熱情與信心就有些差了。在這樣的情況下，管理者要積極嚐試采用“讓B級人幹A級事”的用人模式，敢於放手讓B級人幹A級事，這樣一方麵可以有效地激發這些人的進取心，發揮他們的潛在能力，而且還大大地降低了企業管理成本。
放手使用B級人，可以大大地調動他們的工作積極性，充分發揮他們的聰明才智，為企業創造出更大的效益，而且還能夠有效地促使B級人更快地成為A級人，以解決企業內部人才斷層的現象，同時還大大節省了培養人才的大筆費用。
總之，每一個企業都是一個潛在的人才庫，如果能夠調整企業內部人才的使用位置，不僅可以從中發現人才，而且也可以在具體的實踐經驗中造就大批的人才。這樣既可以降低人才的培養成本，同時也可以激發人才的創新精神，為企業創造巨額的利潤。
第100天做到人盡其才
兵隨將轉，無不可用之才。作為一個管理者，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道下屬的長處。
——餘世維
每個人的能力、特點不盡相同，不同的崗位需要不同類型的人才，隻有當下屬的能力與他們的工作相匹配的時候，才會最大限度地發揮他們的能力與潛能，為團隊、企業帶來最大的效益。作為管理者，要能夠認清不同下屬之間的差異，找到他們之間不同的特點與優勢，這樣才能在安排任務時做到合理，讓他們在最適合的位置做最適合的事。
有的員工謹慎小心，有的員工講究速度，有的員工非常善於處理人際關係，有的愛表現，有的好寧靜……總之，員工的類型有很多，管理者需要做到的就是人盡其才，人盡其用。
為擴大規模，某企業高薪招聘了70多位技術型人才，優越的工作環境、高薪的挑戰等都讓這些人躍躍欲試。然而，不到半年的時間裏，不同的問題一個接一個：有的人抱怨專業不對口，自己優勢不能得到發揮；有的人覺得現有的條件不能滿足工作的需要；有的人覺得自己被大材小用，能力遠遠超過了崗位的需求……所有的一切讓管理層深感頭痛，甚至有幾名深受器重的員工選擇了跳槽。這讓企業陷入一片混亂。
為什麼會出現這樣的情況呢？可以說，這些人都有真正的能力，但這家企業在招人的時候忽略了工作崗位真正需要的人才，結果使許多人的能力不能得到發揮。
作為管理者，要懂得把適合的人才安排在適合的崗位上，做到資源的優化配置。一個人隻有處在最能發揮其才能的崗位上，才有可能幹得好，把自己的能力全部發揮出來，有所突破。
第101天用人無須求全責備
用人之長，避人之短，是每個管理者必須堅守的人才管理理念。
——北大光華管理學院管理課理念
對於每一個管理者來說，手底下能有可供使用的人才是很重要的，他們也總會發出這樣的感歎：怎麼好使的人就這麼少、這麼難得呢？最終，手底下這些人怎麼看都不滿意。
北大管理課認為，“金無足赤，人無完人”，每個人必然是不完美的，但每個都有自己的優點，並非一無是處。作為管理者，如果少一點求全責備，把他們的優點有效地整合，將會產生什麼樣的效果呢？
用人切忌求全責備，我們看的應該是其主流，不能因有點短處而不見其長處。科學地對待人的短處和長處，人才是有的，不要因為他們不是全才，資曆不夠深，學曆不夠高，便把他們埋沒了。
一個工程師在開發新產品上也許會卓有成就，但他並不一定適合當一名推銷員；反之，一個成功的推銷員在產品促銷上可能會很有一套，但他對於如何開發新產品卻會一籌莫展。
唐代柳宗元曾講過這樣一件事：一個木匠出身的人，連自己的床壞了都不會修而求助於他人，足見他锛鑿鋸刨的技能是何等地差。可他卻自稱能夠造房，柳宗元對此將信將疑。後來，柳宗元在一個大的造屋工地上又看到了這位木匠。隻見他發號施令，操持若定，眾多工匠在他的指揮下各自奮力做事，有條不紊，秩序井然，柳宗元大為驚歎。對這位木匠應當怎麼看？如果看先前就說他不是一位好的木匠，而把他貶得一文不值，那無疑是埋沒了一位出色的工程組織者。
從這個故事中也可以悟出這樣一個道理：若先看一個人的長處，就能使其充分施展才能，實現他的價值；若先看一個人的短處，長處和優勢就容易被掩蓋和忽視。
沒有人能說自己是全才或全能，工作中有一些錯誤是必然的，負責日常操作的崗位隻要不超過公司規定的底限便能接受，負責銷售的人隻要不破壞和客戶的基本信任就有機會翻身，那些負責創新技術研發的人有錯誤和失敗更是家常便飯。
其實，每一個管理者也都是一步步走過來的，他們本身也非完美，很多錯誤他們都曾犯過，所以他們能較輕易地發現許多員工的不足之處。既然每個人都有優點和缺點，管理者在用人時必須堅持揚長避短的原則。用人，貴在善於發展、發揮人才之長，對其缺點的幫助教育固然有必要，但與前者相比應居於其次。而且幫助教育的目的，也是使其短處變為長處。如果隻看短處，則無一人可用；反之，若隻看人長處，則無不可用之人。因此，在人才選拔上切不可斤斤計較人才的短處，而忽視去挖掘並有效地使用其長處。
很多時候，發現別人的短處實在是一件相當簡單的事情，但要找出他們的一些優點卻不容易。管理者要知道，你需要的不是沒有缺點的人，而是有真本事的人，這樣一來，管理者就會發現自己手下並非一無所有，而是人才如雲。
第102天唯才是舉，避免任人唯親
避免任人唯親，努力做到唯才是舉，知人善任，使各類人才各得其所，各展所長。
——俞敏洪
對於每一個管理者來說，在選拔、任用下屬時，做到任人唯賢是很重要的，這會涉及一個下屬對管理者的信任問題。試想，如果管理者在用人時把那些重要的任務都交給與自己親近的人，那其他的下屬會怎麼想呢？所以，在管理者的心裏，要有一個明確的用人標準，當用人唯親遇到任人唯賢時，一定要避免第一種情況的發生。
市場調查公司Maritz最近通過調查發現，企業員工對公司的管理層懷有很深的“不信任”。調查顯示，平均10個美國人中，隻有大約1個人相信他們公司的領導是有道德而且誠實的人，這就是調查的結果。隻有大約12%的人認為他們的老板真的在聽他們的意見，並且關心他們；隻有7%的人認為自己所在公司的高級管理層言行一致。
作為管理者，如果在選人、用人時隻是看對方與自己的親疏關係，這必然會讓其他人感到不滿，對團隊、對企業而言都是百害而無一利。
有數據顯示，在私營企業中，有80%是家庭式的，但是新希望集團的董事長劉永好卻認為：“企業是我劉家的，但我們的事業卻是全社會的。因此，在我的公司裏不用親人用外人，我給每一個外來員工以生存和發展的空間，讓他們能捕捉到希望。”
一個優秀的管理者對有才華的下屬，不管他對自己的態度如何，也不管個人恩怨怎樣，都應以博大的胸懷、納賢的度量主動接近他們、團結他們、感動他們並適時起用他們，讓他們感受到你的仁慈之懷、愛才之心和容才之量，從而為你盡心盡力。與此同時，你的人格魅力和用人風範將會吸引更多的優秀人才，與你一道幹大事、成大業，為團隊的發展創造更大的績效。
作為管理者，要充分肯定下屬所表現出來的能力，不能總是受到人情的拖累，要讓自己、讓下屬都知道，要想得到提升，得到高額報酬，唯有努力工作、提高業績一條路可走，其他都行不通。
第103天培養人才是管理者的一種職責
培養人才是每個企業永續發展的動力之一。
——張維迎
人才不是天生的，作為管理者，想要讓自己的下屬都成為得力助手，就要想方設法對他們進行培養。也許眼下他們還算不上人才，但在一段時間後，都會變得能夠獨當一麵。
有些管理者在管理的過程中，更重視產品、技術、市場等，卻忽略了人的力量。殊不知產品是人做出來的，市場是人開發出來的，技術是人創造出來的，任何企業首先是生產人才，然後是生產產品。所以，作為管理者，在對待人才的問題上，不僅要學會合理使用人才，更要學會培養人才。
聯想集團總部成為了投資控股公司，其下屬的幾十家分公司和十幾個事業部需要一大批人才，而這些人才不是從外麵引進的，而是聯想自己選拔和培養的。
最好的認識人才和培養人才的辦法就是讓他去做事。從1990年開始，聯想就大量地提拔年輕人。1994－1995年，聯想又展開了新一輪“賽馬中識別好馬”計劃，當時聯想在大陸隻有1000餘名員工，但提拔的集團經理以上的幹部就有150人，總經理有30人，成為聯想能夠快速發展的中堅力量。
管理大師德魯克對人才就做過很準確的定義：人才，是指具有知識和技能，能夠進行創造性勞動，在社會發展和人類進步的實踐活動中積極做貢獻的人。那麼，管理者應該從哪些方麵著手去培養人才呢？
1.有長遠的目標和規劃，把人才的培養作為企業的經營戰略的一個重要部分。製定長遠的目標和詳細的計劃，這樣有利於企業與人才的成長同步，也有利於企業的長遠發展。
2.加強與下屬的交流與溝通，讓下屬發表自己對團隊、對企業發展的意見，同時也解決他們的疑惑。
3.給下屬充分的展現自己的空間。正如一匹千裏馬，你不給他縱情馳騁的廣闊天地，不會體現出它的價值，與普通馬無異；對於下屬，管理者也需要給他們更多的平台與機會，不斷提升他們的能力。
總之，培養人才是企業各級管理者需要堅持做好的一項長遠工程，不能急功近利，需要持之以恒，不斷完善。
第104天培養下屬的獨立工作能力
隻要逐漸培養起獨立工作的能力，就是對下屬最大的鼓勵。
——北大光華管理學院管理課理念
對於一個管理者來說，有很多的下屬能夠獨立工作自然是最好的，這樣他們才能夠獨當一麵。如果他們隻有得到你的指示才知道如何行動，那就永遠不會有所作為，更不能擔當大任。
北大管理理念認為，管理的目的就是最大程度地讓被管理者把事情做好，把任務完成，如果不用管理他們也能把事做好，這最好不過了。總的說來，管理就是找到願意做這件事又有能力把這件事做好的人，安排到這件事上，然後協助他把事做好。協助的目的是讓他能獨立工作，是協助不是替代。當然，也不是管理者替代不了，而是不能替。當一個管理者手下有幾十甚至上百人的時候，你能替他們把每一件任務完成嗎？所以，下屬的獨立工作的能力越強，就越有利於工作快速有效地解決。所以，善於管理的人是能使下屬獨立工作的人。
SOHO董事長潘石屹就是一個能給下屬充分空間的人。在外部的銷售上，他托付給了銷售總監，整個銷售部分成3個大組，每組一個銷售副總監。
當然，不去管理監督並不等於沒有管理監督。因為每個員工有自己明確的目標，SOHO管理者隻是創造了一個競爭的氛圍，對於員工工作的過程，則給予足夠的空間和自由。SOHO相信，如果員工要完成自己的目標，勢必隻在充分調度自己的主動性和創造性後才能完成。SOHO不幹涉員工工作的過程，但設置了一個終點，到了考核的時候，管理層在終點給員工評分。
不管什麼時候，如果管理者給下屬員工過多的幫助，從長遠看，對管理者、對下屬都不會產生好的影響。對管理者而言，但凡是個事就要涉足，會浪費自己太多的精力在一些本可不用操心的事情上；對下屬而言，不能得到適當的磨煉，結果埋沒了自身的潛質和才華。
有些管理者總是擔心下屬在獨立處理問題的時候會發生一些意外，出錯了怎麼辦？造成不同程度的影響誰來負責？結果，他們寧願自己處理大小事務，也不願把一些下屬其實可以處理的問題交與他們。一個渴望能夠獨立工作的下屬，是不希望這樣的事情一直發生的，否則的話，他們隻能選擇另謀高就。
第105天對下屬有顆寬容之心
大家都認為我是個寬容的人，因為我比較喜歡開玩笑。新東方的其他老師也都愛拿我開涮，經常笑話幽默滿天飛……我鼓勵老師說笑話、講故事，隻要能調節課堂氣氛，但不能出格。新東方一直以來都提倡“幽默”的教學模式，也隻有學生滿意了，新東方才能做好。
——俞敏洪
對於管理者而言，寬容是什麼？是對下屬的理解，更是對下屬的支持與激勵。既然把任務交給他們去完成，就要對他們充滿信心，給他們充分展現自己的舞台與機會，這樣才能不斷地激發他們的進取心與創造力。
有時候，我們經常能看到這樣的現象，管理者對自己很是寬容，比如說上班遲到了，他們會告訴自己是加班太晚了；在工作中出了差錯，他們會安慰自己說最近實在是忙得暈頭轉向。然而，對下屬，他們又有著另一套標準，如果下屬犯了錯誤，他們會嚴厲責備，以顯示自己的權威。在這樣的雙重標準下，下屬自然會心有不滿。
在新東方，有這樣一個有趣的事情。在一段時期裏，有一個授課老師幾乎每次上課前都會用半小時把校長俞敏洪罵一頓，然後再上課，結果連學生都不耐煩了，俞敏洪卻一笑了之：誰讓他講課講得好呢。可以類比的還有美國華裔總裁王嘉廉，對於與副總裁發生衝突以至打斷副總裁鼻梁骨的員工，不但沒有處分，反而提拔了。當別人提出疑問時，還是那句話：誰讓他能幹呢。
北大管理理念認為，對下屬保持寬容態度是一個優秀管理者應有的美德。在任何時候，成功的路有千萬條，不同卻又相似：開始時可能做得不好，然後吸取經驗教訓，最終取得突破。正如孩子們都是通過不斷地摔跟頭才最終學會走路，又都是通過說錯話才學會說話一樣。作為管理者，必須對下屬有一顆寬容之心。
其實，對於那些犯錯的下屬，教育才是第一位的，尤其是那些比較輕的錯誤，管理者通過找下屬談話，讓他意識到這件事情是不對的，以後要避免等，就能取得更好的效果。海納百川，有容乃大，每一個下屬都是企業的財富，管理者需要用一顆寬容之心去激勵他們，同時也為他們創造更好的發展空間。
當然，寬容決不是縱容，對於這一點，管理者也應該有一個正確的認識。當下屬在一條錯誤的道路上越陷越深的時候，一定要及時止住，讓他們重回正確的軌道。
第106天請將不如激將
求人辦事，如果直求、婉求都沒有效果時，不妨采用“激將法”激對方出手。
——北大光華管理學院管理課理念
麵對越來越激烈的競爭，管理者總會想著如何讓下屬按自己的要求努力完成任務、實現目標。很多時候，管理者都麵臨著這樣的困惑：不管你采取什麼樣的措施，取得的效果總是不能令人滿意，到底怎樣才能激活下屬呢？其實，在管理過程中，如果巧妙地運用激將法，將會取得意想不到的效果。
所謂激將法，就是用一些刺激性的話或反話去鼓動下屬去做某事的一種手段，通過這種方法去激發下屬取勝的欲望。每個人的潛能，隻要激發得當，產生的力量是相當可觀的。
某公司的市場部新上任一位經理，在一些老員工眼中，這位新經理實在年輕，論資曆比他們差得遠了。而正是眼前這個比自己差得遠的人要來領導他們，自然讓他們感到有些不平衡，對這位新經理的安排總是頗有微詞，而且在完成任務的過程中似乎沒有了以前的幹勁。
其實，這位新經理對這些老員工還是很尊敬的，心想這樣下去可不行，市場部千萬不要砸在自己手裏，這時，他的心裏已然有了計較。既然此路不通，那不妨換個法子。
一個月後，這位新經理特意安排了一次工作業績總結會。他把事先做好的業績表發給大家，人手一份，說：“從大家手上的這份業績表上，我們可以明顯地看出，上個月我們那些業務新手的業績非常好，占到了總比重的80%以上。”隨後，他帶頭鼓掌向這些業務新手表示鼓勵。
如此一來，那些老員工臉上就掛不住了，心想自己難不成還不如這些小輩，這個月一定要拿出點實力讓他們瞧瞧，看他到時候怎麼說。
就這樣，所有員工都有了幹勁，部門業績快速增長。
這位新經理巧妙地運用激將法，讓那些老員工重新激發起工作的熱情與動力，避免了老員工消極怠工的現象，使部門的發展走上正確的軌道。作為一個管理者，如果能在言談中使下屬心服口服，必然能在日常工作中達到彼此融洽、齊心協力，從而產生良好的效益。
第107天使用激將法要注意的問題
激將法固然可用，但是麵對不同的人，應具體采用不同的方法。
——北大光華管理學院管理課理念
既然激將法能取得令人意想不到的效果，那是不是任何情況下都可以用激將法呢？不然。上麵我們說巧妙地運用激將法會有所收獲，這“巧妙”二字自然就是受到一定條件和環境的限製，能夠滿足這些條件和限製才能體現出效果來。
小李和小陳都是一家公司的銷售專員，小陳覺得自己學習能力強，完成任務既快且好，但銷售經理似乎對小李更為器重，這讓小陳心有不滿。一天，他將這種不滿宣泄了出來，當著經理的麵抱怨。
經理知道小陳爭強好勝，而且能力也很強，於是決定將計就計，對小陳說：“你的能力並不在小李之下，可他已經拿了五次月銷售冠軍了，你想想你自己呢！”
聽到這兒，小陳低下了頭，也不出聲了。他知道，小李比自己更努
(本章完)