第84天人才是一種寶貴的資源
企業對人才的選擇往往決定著這個企業能走多遠，如果要做一個世界級的優秀企業，那就要力爭在全世界範圍內找到最優秀的人才。
——李彥宏
21世紀什麼最重要？人才。人才是什麼？人才是一種寶貴的資源。對一個企業而言，擁有一流的人才隊伍，才能創造出一流的業績。隨著競爭的日益激烈，人才對於企業的生存和發展起著越來越重要的作用。他們能給企業帶來源源不斷的生命力。隻要人才不缺失，再大的困難也能扛過去。
三星公司於1938年成立，在70多年的時間裏，從一個默默無聞的小雜貨店，迅速成長為一個世界性的大企業。
三星取得成功的原因之一就在於它對人才的重視與培養，確保每個人處在他們最適合的位置上，充分發揮各自的能力，這些人也為三星的發展貢獻出了自己的力量。
三星十分重視從實際工作中選擇人才，它對人才的評價，不是依據學曆高低，而是立足於員工的實際工作能力。對於那些突出的人才，三星從來都是毫不猶豫地進行提升。
人才是企業最寶貴的財產。隻有將員工與企業結為一體，共存共榮，才能激發員工對企業的熱愛之情，使他們樹立強烈的企業意識，用心服務於所棲身的企業。
鬆下幸之助有句名言，“出產品之前出人才”。從創立公司的初期，就把這種思想作為公司的重要方針。
管理者的成功在很大程度上體現在下屬完成任務的質量上。作為管理者，最重要的不是事事親力親為，而是要努力搭建人才湧現的平台，讓下屬的能力能夠得到發揮，讓他們的積極性和創造性能得到最大的釋放。做到了一點，才會讓管理者、讓團隊跨上一個新的高度，在激勵的競爭中謀得一席之地。
比爾·蓋茨也曾說過：“如果我可以帶走微軟的研究團隊，我可以創造另一個微軟。”作為企業的管理者，應深刻地意識到人才對企業未來的重要性，要能夠吸收人才、發掘人才、留住人才。
第85天把選擇人才當頭等大事來抓
當前企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，而企業要想籠絡住各種人才，管理者首先要重視人才，將選用人才當頭等大事來抓，如此才能讓人才在企業中發揮重要的作用。
——北大管理精神
現代社會，無論哪個企業，人才都是其發展的第一利器，也是其生命。選擇並重用一個人才就等於搞活一個企業，所以，身為管理者，應該將企業的選人放在第一位，“選對人”比“做對事”更為重要。
微軟公司總裁比爾·蓋茨總是認為，一個企業家尋找到一個合適的人才，比他的財產增長更能夠讓他激動。他這樣說道：“這個世界上無論任何角落，隻要有哪個人才被我發現，我會不惜任何代價，將其請到我身邊來。”他在創立美國微軟研究院時，曾經請了許多說客去說服卡內基·梅隆大學的雷斯特教授加入。在曆經幾個月的“軟磨硬泡”後，雷斯特終於被蓋茨重視人才的真誠所打動。雷斯特加盟微軟以後，又網羅了一大批計算機方麵的人才，這讓蓋茨極為高興。
其實，從一開始，比爾·蓋茨就堅持公司一定要雇用業界中最為出色的人才。必要的時候，他還親自介入招聘過程。比如說，當一個十分有發展潛力的程序員猶豫是否該加盟微軟時，比爾·蓋茨就會親自打電話過去說服他加入。當微軟發展起來以後，他還時不時會打通他看中的人才的電話，問其是否願意加入他們的團隊。
商業學教授藍多·依·斯佐斯在《微軟模式》中這樣說道：“蓋茨從來都是有意識地去雇用那些有潛力的人才並給予他們十分豐厚的回報，這似乎已經成為當代成功企業一種流行的成功模式。而這也是微軟成功的重要原因。”
比爾·蓋茨正是因為重視人才，將人才作為頭等大事來抓，其周圍才能聚集起了一大批人才，使微軟在技術開發的道路上一路領先，在經營方麵運作高超，最終成為全球發展最快的公司之一。
惠普公司前老總戴維·帕卡德也十分重視人才的選用工作，他認為，優秀人才是公司最為重要的資產，一家公司要想持續健康地發展，必須要下重力氣選人才。所以，與其他公司不同，惠普的管理層總是會將錄用人才這件事排在所有事務之前，將選用人才當作頭等大事來抓，渴望發現真正的人才。
由此可見，人才是企業最為寶貴的競爭力之一，為此，許多企業都始終將挑選人才、引進與重用人才，作為興辦經濟實體第一位的工作環節來抓。
企業的成功其關鍵在於管理者是否能夠從根本上去重視人才，是否能夠主動將選用人才作為頭等大事來抓。如果肯向他們學習，那麼，你也會開創出像比爾·蓋茨那樣的企業來。
第86天不拘一格用人才
企業的競爭就是人才的競爭，麵對形形色色的下屬，管理者需要做到不拘一格，讓下屬充分展示自己的能力，並不斷地提高自己的能力。
——北大光華管理學院管理課理念
北大作為享譽世界的百年名校，其光華管理學院也是中國最好的商學院之一，不拘一格用人才便是它的用人策略。這是任何組織都應該學習的地方。對於管理者而言，用好人才能做好事，然而，在現實生活中，一些管理者總是埋怨：人才固然重要，但是到哪裏去尋才呢？其實，很多時候，並非是人才難得，而隻是自己太拘泥於一些所謂的規則，經常被一些陳規陋習所束縛；或者是僅憑管理者自己的好惡去選用人才，結果隻會出現手下兵強馬壯，卻無法發揮巨大作用的局麵。
要知道，金無足赤，人無完人，每個人都有著不足之處。作為一個管理者，要更多地發揮下屬的優勢，在用人時做到不拘一格，大膽地任用下屬，這樣才能讓他們的能力得到最大程度的發揮。
當微軟還沒有Windows操作係統的時候，比爾·蓋茨親自去請一位軟件高手加盟微軟。然而，那位高手對他的拜訪一直是不聞不問。蓋茨沒有放棄，還是繼續去拜訪，這位軟件高手決定當麵拒絕他的要求，還自己一片清靜。
與蓋茨見麵後，他的第一句話就是“我從沒見過比微軟做得更爛的操作係統”。不過，蓋茨並沒有因此而生氣，而是虛心地說：“正是因為我們做得不好，才請您加盟。”那一刻，那位高手愣住了，他被蓋茨的謙虛折服，加入了微軟，成為Windows的負責人，最後開發出了世界上使用最普遍的操作係統。
如果我們遇到這樣的處境，會發生什麼樣的事情呢？也許會因對方的嘲笑感到羞愧；也許會反駁，與對方大吵一架，甚至大打出手；也許……最終的結果都是與對方不歡而散。蓋茨沒有這樣，他沒有生氣，更沒有拂袖而去。因為，眼前的這個軟件高手看出了現有操作係統的“爛”，雖然在言語間有著一種不敬，但他有實力，著實是一個難得的人才。
每個人都有自己的長處，一個優秀的管理者，就要真正做到“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，使下屬的專長得到最大限度的發揮。如果隻是因為看不慣下屬的某些行為或言語，或是與下屬有過矛盾，再或是下屬學曆偏低……就將其貼上“永不重用”的標簽，這不僅是自己團隊的損失，更是企業的一大損失。
微軟之所以卓越，是因為擁有為數眾多的卓越人才，而人才的彙集，又是因為領導者有卓越的用人理念。微軟喜歡開放型人才，他們從不需要那種隻會說“Yes”或“No”的人。他們知道，凡是固定的、限製的見解，都是對企業有百害而無一利的。
第87天不計小過，能用人之長
人才也是不盡完美的，特別是做出成績之後，很容易引來別人的嫉妒與非議。但是一個有才能的管理者是不會計較人才的過錯的，他們在任何時候都能夠重視人才，擁有護才之魄，惜才之心，對真正有才之人會不拘一格，都能夠大膽地起用。
——俞敏洪
古人有雲：龍有蛇之一鱗，不害其為靈；玉有石之一脈，不害其為寶。這就告訴管理者在識人用人時都不能夠求全，要善於用人之長。否則，不僅不能夠知人，而且還會危害人才。曆史上許多的賢才之所以蒙受冤屈，都是因為君主喜歡追究其小過節造成的。比如司馬遷隻不過為李陵說過幾句公道話，卻被漢武帝處以宮刑，使他遺恨終生。蘇東坡隻因為對朝政有意見，隻寫了幾句詩來諷喻，卻蒙“烏台詩案”之冤，下半生不被重用，過著顛沛流離的生活。另外，在曆史上，也有諸多君主苛求小過，才使那些別有用心的與溜須拍馬之徒能趁機落井下石，極盡吹毛求疵之能事對賢能之士加以誣陷，才使諸多良臣發揮不了治國才能，使國家遭受損失。
然而，在現實管理過程中，看到別人的短處是件容易的事情，而看到別人的長處就相當困難了。所以，作為領導者一定要敞開胸懷，正確地對待人才的某些缺點與不足。用人時，一定要有“力排閑言碎語”，不怕“吹冷風”的勇氣與魄力，不計人之小過，善用人之所長。
要知道，培養人才是件不易的事情，因為一點小錯誤就輕易放棄真正有才之人，無異是在自毀長城。但是，麵對有過失的人，作為管理者應該怎麼辦呢？海王集團的掌門人張思民就麵臨了這樣一次挑戰。
有一次，海王集團的一位經理人在主持一個項目時，因一時發昏，收了對方的回扣。因為數額巨大，很快被人發現了，公司上下一片嘩然，張思民自己也勃然大怒，並在公司高管會議上對這位經理人痛罵了一通。可是，這位經理人曾為集團做過很大的貢獻，並且工作能力也頗佳，而且他收回扣也是因為家庭突遇橫禍、經濟拮據的緣故。事情調查清楚後，張思民又回顧了集團這幾年的風風雨雨，想起了這位經理人的功績，既痛恨又惋惜，禁不住百感交集。
幾天後，張思民就主動聯係到那位經理人，對他說：“你到我們集團旗下的另一個子公司做經理吧，但是不要再犯同樣的錯誤了！”那位經理人十分感激，愣在那裏，幾乎不敢相信自己的耳朵。
事後，就有人責怪張思民“心太軟”，說他這是在養虎為患。而張思民卻一笑置之。他有把握確定這位經理人以後一定會腳踏實地地幹事，因為那位經理人是企業中不可多得的人才，能力極為出眾；二是其在過去的多年中，在企業發展最為困難的時候，他能忠心耿耿，為企業的發展立下了汗馬功勞，從未出現過此類的事情。三是那位經理人貪財的背後，確實有值得人原諒的因素。所以，張思民確信他以後不會再犯同類的錯誤。
以後的事實也證明，張思民的做法是正確的。那位經理人到單位後，兢兢業業，廉潔奉公，贏得了公司上下一致的好評。
子曰：“人非聖賢，孰能無過？知過能改，善莫大焉。”每個人因為這樣或那樣的原因難免會犯錯誤，是將其“一棍子打死”全盤否定其才能，還是仔細斟酌、靈活應變？最為關鍵的還是要看管理者是否有像張思民那樣的肚量和胸懷，是否願意給人改過自新的機會。
每位管理者都要明白：世界上沒有十全十美的人，管理者在選用人才之時，也要對其進行全麵的分析，用辯證的眼光去識人、看人，切忌求全，這樣才能夠做到知人用人、人盡其才，企業也會因此而煥發出生機來。
第88天與競爭對手親近的人也可用
善用“度外之才”，是最高明的管理者。
——北大光華管理學院管理課理念
很多時候，我們會看到這樣一種現象，當一個新上任的管理者接手工作之後，便急於清理前任管理者器重的人，再安排一些自己滿意的人，似乎這樣才能增強自己的影響力，提升凝聚力。
其實，對於一個優秀的管理者而言，要敢於大膽地使用人才，尤其是那些在競爭對手手下得到過重用的人才。每一個人才隻是被不同的人賞識，他們本身並沒有什麼不是，如果因此而不對他們“另眼相看”，覺得他們不會為己所用，那損失更多的還是管理者自己。
柯克本是IBM公司的二把手，但他與當時的總裁小沃森的關係並不融洽。就在柯克去世後不久，時任IBM公司“未來需求部”負責人的伯肯斯托克闖進小沃森的辦公室，大聲叫嚷著：“我還有什麼盼頭！銷售總經理的差事丟了，現在幹著因人設事的閑差，有什麼意思？”
原來，在伯肯斯托克看來，自己曾是柯克的得力下屬，而小沃森與柯克是對頭，柯克一死，小沃森肯定不會給他好臉色了。
雖然小沃森平時脾氣暴躁，遇到這種情況肯定會嚴懲對方，不過，他覺得伯肯斯托克是個難得的人才，甚至比剛去世的柯克還精明。雖然他是已故對手的下屬，性格又桀驁不馴，但為了公司的前途，小沃森決定盡力挽留他。
小沃森對伯肯斯托克說：“如果你真行，那麼，不僅在柯克手下，在我、我父親手下都能成功。如果你認為我不公平，那你就走，否則，你應該留下，因為這裏有許多的機遇。”
後來，事實證明留下伯肯斯托克是極其正確的，因為在促使IBM做起計算機生意方麵，伯肯斯托克的貢獻最大。後來，小沃森在他的回憶錄中說了這樣一句話：“在柯克死後挽留伯肯斯托克，是我有史以來所采取的最出色的行動之一。”
一個優秀的管理者，應該有讓所有人才都為己所用的胸懷，不管他們與自己的競爭對手有著什麼樣的關係，都能夠繼續重用他們，讓他們在合適的崗位上繼續發揮他們的作用。
第89天尊重人是用人的根本
尊重人才是用人的根本。馬克思指出，尊重是人類較高層次的心理需求。既然是較高層次的需求，自然就不容易滿足。然而，一旦滿足了，它所產生的重大作用是不可估量的。
——北大光華管理學院管理課理念
現代著名管理家韋爾奇結合幾十年的管理經驗認為：尊重別人是企業管理者的基本素質。要想成為一名出色的管理者，要學會用人，必須從尊重人才開始。
其實，尊重是管理過程中最為有效的激勵手段，尊重會使你的下屬感受到自己的重要性，讓他們感到一種滿足感；尊重還是一種極為強大的精神力量，它十分有助於促進企業員工之間的和諧，十分有助於企業團隊精神與凝聚力的形成。
確實如此，當一個管理者懂得去尊重下屬時，他也一定能夠考慮到組織內外所有的人，而這種尊重別人的信念隻有在行動中才能得到加強。
同樣地，在現代企業中，尊重下屬是人性化管理的必然需求，隻有下屬的私人身份得到了上司的尊重，他們才會真正感到被重視、被激勵，做事情也才會真正地用心用力，才更願意與管理者打成一片，才肯站在管理者的立場上主動與管理者進行溝通，想方設法探討工作，完成管理者交給的任務，心甘情願地為工作團隊的榮譽付出自己的一切聰明才智。
然而，尊重人才這句話，絕非隻是說說而已，它不但要求企業的管理者從心裏深處意識到尊重人才是管理好企業之本，更要求管理者要將其轉化為自己的言談舉止。具體要從哪些方麵去做呢？
1.尊重人才先從細節開始。如果去問一位企業經營者：“進下屬的房間是否需要敲門？”
相信許多經營者都會不以為然地說：“整個企業都是我的，還需要敲什麼門呢？”
其實，在工作中，能否讓下屬感受到是否受到尊重，往往取決於點點滴滴的小事。
英特爾的前首席執行官格魯夫的辦公室與員工的辦公室的大小是一樣的。許多參觀者十分不解，有的甚至批評格魯夫這樣做顯得太過虛偽。而格魯夫卻說道：“我之所以這樣做，是不想讓自身的權力不自覺地放大，這樣會給下屬員工造成一種心理壓力，不能與他們進行真正平等的交流。”
2.將幫助人才成功作為一種工作職責。尊重人才就是要盡力地滿足其心理需求，而每個人才都有渴望成功的心理需求，所以，管理者也要盡力地幫助他們成功，如此才能消除與他們之間的隔閡，拉近雙方的心理距離，激發他們的靈感、信任、熱情與責任心。
原惠普中國公司副總裁吳建中曾說：“盡力幫助企業中那些精英，是對他們最大的尊重，每個管理者都應將其當成一種工作職責加以履行。”
而如果一個經理擅用權力去欺壓人才，限製他們發揮自身的才能，就一定不是個稱職的管理者，至少說明其不是一個具有現代意識的管理者，最多也就是個舊社會的工頭。管理者最為重要的事情是要用他的權力、他的專長、他的影響力去盡力地幫助員工成功。這樣才能滿足那些精英人才的最深層次的心理需求，才能為企業發展獻策出力。
3.采用正確的溝通方式。造物主給我們兩隻耳朵一個嘴巴本來就是讓我們多聽少說的。在工作中，管理者也隻有善於傾聽那些精英人物的心聲，積極采納他們的意見，讓他們積極地參與到管理中來，才能讓他們感受到被尊重的感覺。
要知道，世界上幾乎沒有任何一個人真正地喜歡聽從別人發號施令，相反地，大多數員工更願意管理者以協商的口氣與自己交談，這是對他們的最起碼的尊重。
所以，在工作中，管理者要盡量同員工進行心靈上的溝通，了解他們的想法，積極采納他們的意見與建議，如此才能讓員工感受到被尊重的感覺，也才更願意與企業融為一體，願意竭盡所能獻策出力。
第90天對有“前科”的下屬也要敢於重用
允許下屬犯錯，體現一個管理者的氣量，更決定他是否擁有高超的用人“手段”。
——北大光華管理學院管理課理念
一個擁有高超管理手段的管理者，都是敢於重用有“前科”的下屬的。當然，這裏的“前科”不是指犯罪記錄，而是犯錯記錄。在很多管理者眼中，那些曾經犯過錯誤的下屬肯定是能力還不夠，所以，這樣的下屬總是得不到他們的待見，似乎因為他們犯過一次或幾次錯誤之後，便從顯貴降為庶民，且永不錄用。
“人非聖賢，熟能無過”，任何一個領導都應當給予員工犯錯誤的權利。對於犯錯誤的員工要會用、敢用。提拔人才應當不拘一格，不能因為一個人有這樣或那樣的缺點就將其忽略，打入冷宮或束之高閣。是金子就應該讓它發光，是人才就該盡其才用，這是一條最起碼的用人原則。
某企業董事長對人力資源總監說：“我需要一名助理，你調一個優秀、可靠的職員過來。”
人力資源總監拿了一本卷宗對董事長說：“這是他的資料，他在我們公司工作5年，沒犯過任何錯誤。”
董事長說：“我不要這個5年沒犯過錯的人。我要一個犯過10次錯誤，但每次都能立即改正，並得到進步的人。這才是我需要的人才。”
對於那些犯錯誤的員工，你的提拔會產生很大的積極影響。首先，你給了他信任，使他更加熱心工作，他們會認識到你不是一個喜歡公報私仇、心存偏見的人，你給他們提供了唯才是用的競爭環境，這兩個方麵是你做好管理工作的基礎。
作為管理者，揚長避短，管理中充分利用員工的優點，在團隊建設中讓員工形成一種互補，這樣就能建立一個卓越的團隊。
很多時候，我們總是會告誡自己不要犯錯誤，對於那些犯過錯誤的下屬，在任用時也總是小心翼翼，生怕會再出什麼婁子。其實，從另一個角度看，錯誤不正是經驗的不斷總結嗎？如果管理者總是盯著下屬的錯誤，那才真是管理者最大的錯誤。
作為一個管理者，要能容忍下屬犯錯誤，不能因此而對他們心生芥蒂。如果對他們的辦事能力表示懷疑，尤其是在公開場合對他們表示否定，這將會極大地打擊他們的自信心；而大膽地任用他們，則傳達出管理者對他們能力的肯定，更能激發他們將功補過之心，在工作中取得更大突破。
第91天善於用“度外之人”
敢於放下私人恩怨，善用“度外之人”！
——李彥宏
現實中，但凡真正有才能的人才，多是有主見、有思想、有傲骨的剛正不阿者。他們對領導者的指示特別是那些不符合實情的指示從來不會盲目地遵從。他們要麼據理抗爭，要麼犯顏直諫，總會表現出“逆態”和“逆性”。