要解決這一矛盾，有賴於媒介製度創新，即適應社會發展需要，由外而內，從宏觀到微觀完成以下三方麵的改革。
編營分離。
這是內部微觀機製的改革，即實行內容編輯和媒介經營的分離。關於這種製度設計的必要性已在第八章論及，此處不再重複。在2003年7月31日中共中央辦公廳、國務院辦公廳轉發《中共中央宣傳部、文化部、國家廣電總局、新聞出版總署關於文化體製改革試點工作的意見》的通知中，對文化體製改革試點單位的任務要求中提出：“黨報、黨刊、電台、電視台等重要新聞媒體和重要出版社的廣告、印刷、發行、傳輸等經營服務部分，可轉製為企業，麵向市場，搞好經營，接受所屬社、台、集團的領導和監督，確保正確經營方向，為壯大主業服務。”當然，要全麵普及，還要有待於試點結果，但可以看出編營分離改革會是今後媒介內部機製改革的主要走向。
政、事、企分類定性，分類管理。
這是媒介宏觀體製的改革，即實行政治性媒介、事業性媒介、企業性媒介的分類定性、分類管理的模式。
與其讓媒介在雙重屬性三種角色中陷入困境，不如將其實行徹底的剝離。
中國目前已形成龐大的媒體群落，多元媒體結構已初步成型，按媒體功能來劃分，可粗分為新聞媒體和娛樂媒體兩大類：以新聞信息為主的為新聞媒體，包括各類日報和綜合頻道（頻率）、新聞頻道（頻率）等；以生活時尚、娛樂休閑為主的為娛樂媒體，包括體育、娛樂等專業報和影視、戲曲、音樂等專業頻道（頻率）。
在以信息傳播為主的新聞媒體中也有明顯的區別：以晚報、都市報、交通頻率為主的大眾化媒體也有新聞，但主要是有關市民衣食住行等生活方麵的服務性信息；財經、金融、證券等專業報刊和頻道、頻率等主要以傳遞市場行情、企業動向為主；各級黨報和廣播電視綜合台、新聞頻道等則是真正的以刊載時政新聞為主的媒體。
不同類型的媒體，其屬性上的側重區分很大：例如同是上海的新聞媒體，同屬一個報業集團，但作為上海市委機關報的《解放日報》和白領休閑報《申江服務導報》在基本屬性上不可能同一，《解放日報》是政治性的新聞媒體，《申江服務導報》則是徹頭徹尾的娛樂媒體。用《解放日報》的要求辦《申江服務導報》和用《申江服務導報》的要求辦《解放日報》都是不可接受的。
屬性不同，管理模式和運作模式必然要有所區分，李良榮教授曾撰文提出試行“雙軌製”，將政治性的媒體即傳統的“一報兩台”和其他屬性的媒體區別對待，分層發展，分級管理。
如果按照政、事、企的三重屬性，實際可以將我國媒體進一步細分為三類，試行三種不同的運行和管理模式：對各級黨報和廣播電視綜合台、新聞頻道等以刊載時政新聞為主的媒體，繼續實行機關式管理，以宣傳為主功能，強化硬新聞和思想性，同時減少市場壓力；對於晚報、都市報等大眾化報刊和財經、證券等專業媒體繼續實行“事業單位，企業化運作”的模式，但不采用政府機關模式管理，而采用學校等事業單位的管理模式，允許開展經營活動。
對娛樂報刊一類的純娛樂媒體，可允許采用較徹底的企業化運作模式，完全麵向市場，國家則像管理一般企業那樣管理這類媒體，主要監管市場規範和資產的保值增值，在法律範圍給予它們盡可能寬鬆的運作空間。
這樣，機關、事業、企業在媒體內部就有了較清晰的劃分，避免了角色衝突和編輯方針的混亂。在我國目前組建的報業集團和廣播電視集團內部，這三種類型的媒體幾乎同時並存，按照分類管理的原則，就需要革新現有集團管理模式，筆者以為可以參考英國BBC廣播公司的運作模式：
英國BBC廣播公司一向以非盈利性的公共廣播事業著稱，但麵臨商業媒體的挑戰，它沒有背離公共體製也沒有對市場置若罔聞，而是選擇了兼而有之，有所側重。除公共事業廣播外，它還成立了純商業性的BBC全球公司、BBC風險公司，在2002-2003年收入59億美元中，公共事業廣播仍是主體，占76％，約收入45億美元，BBC全球公司3．67億美元，占6％，其他經營業務10億美元，占18％。但在BBC內部，商業盈利和公共事業有明確界限，互不相擾，BBC全球公司、BBC風險公司是獨立於母公司的法人，其員工薪金全部來自自己經營所得。
可以設想，在我國媒介集團內部，可將黨報、晚報、都市報和娛樂報刊，將新聞綜合頻道和各專業頻道等試行不同的運作機製，既要完成資源整合和共享，又要尊重不同媒介特性，允許在人、財、物上既保證各自相對的獨立性，而非像現在這樣籠而統之地捆在一起，集團對各媒體不加區別地同一要求和對待，統抓統管。