而做一戶DD到底要多久？快則一年，慢則十幾年，而其間付出的辛苦和代價我想在傳統行業中也不難拿到這個收入吧。哪怕你隻是個底層的打工仔，最起碼，你的生活也遠比一戶DD要快樂瀟灑得多！
再來看看美路人最引以為豪的所謂超越，這是所謂美路與傳銷的區別之一，也是許多傳統老板最為看重從而欣然加入的關鍵所在。剛聽製度的新人們會以為，隻要自己下麵出現一個21%(即銀章)，那自己就理所當然可以拿到一個4%領導獎金(即當月3 200元)了，殊不知要想拿到4%其實還有兩個前提：
其一，你必須是經銷商，否則即便是你推薦的部門其市場業績也與你無關，你也隻能拿到你“自用＋銷售”相對應的提成比例及銷售傭金。而這，自然不在對新人OPP的講解範圍之內，理由很充分，那就是不要把新人搞得太複雜，越簡單才越有可行性。作為中國特色之一，經銷商機製是美路中國有別於其他國家的最大不同之一。這種獨特的附加機製最大的好處在於，可以讓美路多層次的團隊隸屬關係從形式上轉變為與美路公司單獨簽約的獨立經營者，從而在形式上完成從多層次向單層次的華麗轉身。這是美路規避《直銷法》的應對之策，而如何成為經銷商則是美路公司的家務事了，國家相關部門又能奈何？而這種機製最大的危害，除了讓剛加入的新人即便推薦了部門也拿不到團隊計酬，從而經濟更加緊張外，更進一步助長了新人的囤貨行為，增加了新人的經營成本。高啊，實在是高！作為美路中國的第一批經銷商，我有幸見證了這種機製的整個變遷。
2003年的時候，美路規定：要申請成為經銷商必須一年內任意6個月符合9%(淨額9 600元)/月，為了盡快取得資格拿到差額獎金(即市場開拓獎金中團隊計酬的部分，或市場開拓獎金中除去個人銷售傭金的部分)，於是新人一加入便連續6個月做9%，這期間除了拚命銷售、玩兒命推薦外，業績不夠時買回來那自是家常便飯；後來取得經銷商資格的條件變更為一年內任意3個月符合9%/月，再後來又變為一年內任意6個月符合6%(淨額4 800)/月，再然後是一年內任意3個月符合6%/月……這樣的變化每年都會有，搞得人不勝其煩，可又能奈何？有財力的幹脆直接引導一加入就連續買回來，這才是最簡單的。盡快擁有市場所有權(即取得團隊計酬的資格)才是王道，為此美路人可以不惜任何代價！
現在，新的規定是一年內任意某月個人“自用＋銷售”不低於6%，同時當月理論差額獎金必須高於300元，也就說新人必須一加入就至少買回來一個6%，同時必須在隨後的某個月裏保證同一個月至少有3個6%的部門，除了拚命拉人外，你別無他途。同時，這也意味著新人在拚命推薦部門的時候卻拿不到任何差額獎金，直至符合條件為止。雖然美路承諾成為經銷商後前期的差額獎金予以返還，但在這之前，新人必須經受很長時間的心理折磨和經濟危機。這不僅涉及每月複雜的業績設計和獎金計算，同時也是新人必須額外承受的經濟負擔——為了盡快達標擺脫困境，必要的時候隻有一個字：買！
當你終於達標擁有了申請資格以為可以長籲一口氣的時候，你突然發現還不行，因為你還得向美路公司提交當地工商核發的個體工商營業執照。辦一本這樣的執照意味著一千多元甚至更多的額外支出，以及年底執照年檢時一係列的相關管理費用，最重要的是後來國家規定：營業執照必須隨附一份非一樓店麵的商住房屋承租合同。這意味著早期編造的承租合同亦或是家庭住址都不能再用了，你總不能為了一本執照去租一年寫字樓吧！因為轉年執照年檢的時候你還得提供這樣一份實名製的承租合同，而一個商用或商住兩用的地址隻能辦理一個執照。特別是在大城市，這樣昂貴的經營成本讓多少好不容易擁有資格的美路人最終失去了自己市場的所有權。因為這個美路人花了多少錢囤貨我不知道！因為這個“死”了多少美路人我也不知道！我所知道的是，這種現象在所有係統和團隊都極為普遍。
其二，就是自己的個人部門業績總合當月必須累計達到8萬元以上；或者至少要達到15%，在這種情況下，你可以拿到的4%領導獎金為(32 000×4%=1 280元)。當然，這個老美路都是知道的，但新人根本不可能了解，理由還是太複雜了新人聽不懂，所以要盡可能把製度講得簡單些。這下可好，一簡單就把關鍵點給簡單掉了。通常情況下，在部門上完銀章後我會在《製度深度分析》中講到這一塊，畢竟美路是不可能重複計算獎金的，否則分配體係必然崩潰。美路的獎勵機製設計得非常巧妙，這是美路曆經五十多年而曆久彌新的重中之重。
從理論上講，超越是可以實現的，但實際上，除開個人努力外，能不能超越還有一個天時、地利、人和的問題。雅涵是極善做陌生的那種人才，上個衛生間都能認識人，可即便如此，她也時常在我耳旁哀歎，1995年那些美路海歸一天可以在廣州街頭拉來上百人浩浩蕩蕩地去開會，可她卻未必每天都能拉個人來。對此，她的結論是，1995年的美路人們還很新鮮，這與1998年美路鋪天蓋地的傳銷惡名以及今日美路在社會上的種種負麵新聞早已不可同日而語。這是什麼？這就是天時！3S的創辦人陳老板在中國市場的獎銜和收入都要小於他的前排——璀璨國際的創辦人周先生，為什麼？因為陳老板是土生土長的馬來西亞華人，而周先生則是澳大利亞的新移民——這就是地利！當年的廣東五大名翡之一鄭先生，做了多年美路還是個翡翠，可一與18家公司的董事長羅小姐結婚就在一年內從翡翠直衝皇冠大使了——這就是人和！
再看周先生和陳先生這對皇冠大使，無論是從演講的高度、深度、底蘊和張力，還是從跑動市場的頻率，周先生都是無法與其妹夫陳先生相提並論的。2004年陳先生上皇冠大使的時候，周先生還是個四鑽，可四鑽的營業額有63個億，而作為周先生前排的陳先生，其市場營業額是34個億，自然，周先生的這63億中包含了陳先生的34億。從獎銜上看，陳先生已經超越周先生了，可從獎金收入和市場份額上看，陳先生卻遠遠不及，為什麼？答案隻有一個：誰叫周先生加入更早！誰叫你陳先生是周先生的市場！
從獎銜、收入和成就上講，美路稱冠大家長付先生早已超越了他的領導人、雙鑽傑瑞博士，但這很大程度上得益於傑瑞博士過早的退休。從某種意義上，傑瑞博士的市場遠比付先生的市場要穩健得多，因為傑瑞博士的市場份額和旗下高階要遠比付先生多得多，畢竟美路全球華人三大體係——稱冠、超越和卓絕都在其麾下，天塌下來有他們頂著呢。獎銜是可以被超越的，收入或許也可以，但市場份額及其穩定性卻是永遠都不可能被超越的。你敢說付先生的市場比傑瑞博士的更大、更穩？在美路中，唯有一種超越是確定無疑的，那就是當你的上手停下來而你還在繼續努力接著幹，其實，傳統行業又何嚐不是如此。
這是一個先下手為強後下手遭殃的行業，誰最早加入誰就最有可能站在金字塔的頂端，這也是為什麼每有新直銷公司開業，就會有一批美路人跳槽的原因所在了——這些逐水草而居的遊牧民族可都是明白人！
超越？最快的超越就是跳槽！
在美路的製度講解中，4%領導獎金的可超越性可說是非常重要的板塊了，曾經以為看得明白，結果跳出來一想，原來還有另外一重境界。當然，比起某些直傳銷完全不能超越來說，美路在這點也算是走在了時代前列吧。
美路的獎金製度可以說是非常複雜的，還真不是一般人看看就能懂，更不可能聽一次就完全明白。想當初，江西的朱安生也硬是聽了七八遍才完全“明白”過來的。和傳銷的五階三進製、三商製比起來，美路的製度自然是更加完善也更加先進的，特別是在20世紀六七十年代。你既要銷售又要拉人，既要做寬又要做深還要做穩，同時還得把你的部門培養成才，隻有這樣你才真的“有錢”拿，活脫脫把人的潛力發揮到了極致。所以做美路累，當然，個人的提升也很多，這是實話，對此我不想否認，同時，這也正是美路之所以能成為“黃埔軍校”被各家直傳銷公司競相挖牆腳的根本所在吧。
作為從DD邁向鑽石的過渡，在美路中有兩個獎銜不能不提，那就是紅寶石DD和明珠DD，一個是寬度獎金，一個是深度獎金。而先做寬還是先做深？一直以來都是美路中一個理論不休的話題，也是美路初期相當困惑我們的一塊疑雲，為此，雅涵沒少和我討論，也請教了不少前輩和大師。終於，做寬一派漸占上風，上手領導們開始大會小會地宣揚要想上鑽先做紅寶，相信不少美路人也曾這樣被灌輸過。領導人的理論是紅寶石不僅可以多拿錢，還可以為上鑽儲備足夠的人才，總不能老從矬子裏麵拔將軍吧。就這樣，邁向巔峰的路線圖最終被定義為：銀章→紅寶石→鑽石→皇冠大使。
在2002年10月的最後一天，傍晚時分的公司店鋪裏，雅涵正為要不要上紅寶石而顧慮重重。那時，我們算完當月所有業績還差兩萬多元淨額才能上到紅寶石。積極的部門大多都還在店鋪，大家都在為自己的目標作最後的努力。可該出的業績基本都出了，餘下的窟窿又該著落在哪裏呢？自己買回來在財力上顯然是行不通的，但美路人就是有這種化腐朽為神奇的力量——有條件要上，沒有條件創造條件也要上！這，就是信念的力量。我把雅涵拉到一邊，堅定地告訴她：“上，為什麼不上？一定要上！”那時，全店鋪唯有一個來自大港團隊的純新人是跟著朋友到店鋪來參觀的，雖然聽過製度也看過示範，但卻從來沒有開過大會見過世麵，她還遠遠沒有到下定決心的程度。可為了目標我們一擁而上，我主講製度分析，雅涵渲染遠景價值，她的介紹人也在一旁時不時就敲敲邊鼓，再加上團隊其他夥伴你一言我一語，所有技巧都用上了，愣是把這個新人活生生給拽了出來。可臨時被拽出來的新人又哪會恰巧就帶著那麼多現金呢？於是打電話通知家裏轉賬、大家七拚八湊，臨末了還是差了800多元業績。店鋪所有人都走光了，全公司都眼巴巴地望著我們等下班呢，最後我們硬是從公司員工手裏借來了這800多元打完貨才幸福地離開。
這是我們第一次上紅寶石，也是最後一次。兩個月後雅涵上了明珠，又過了八個月上了翡翠，再過一年又上了鑽石，可就是再沒做過紅寶石。作為紅寶石，隻要你上過一次那你就永遠都是，可你隻有在達成目標的當月才能拿到這個獎金。為了能再次品味紅寶石的滋味，雅涵後來拿出了很多時間去拓寬前排，可人的精力畢竟是有限的，寬度出來了可深度的發展卻活活被耽誤了，這就是我們上鑽後深度銀章不多，也是很多骨幹在2005—2006年的淒風冷雨中堅持不下來的根本原因所在。