寬容失敗，是對科學規律的深刻認識，是為科學發現、發明提供一個應有的寬鬆環境，是遵循科學技術發展的規律，鼓勵更多的人去探索、去創造的前提條件。擁抱風險，寬容失敗，是中國企業步入新世界經濟的重要一課。
3.如何管理桀驁不馴的員工
桀驁不馴的員工，一般都是擁有淵博知識和高技能的人才，他們的一個共同特點就是創造能力強、腦子靈活好用、思維敏捷，但又性格桀驁不馴、不願意被約束，他們經常不服從別人的領導，遇事愛爭論。他們給企業帶來欣喜、創造和動力的同時，也給企業帶來了煩惱。這樣的員工，我們稱之為桀驁不馴的知識型員工。如何管理這些知識型員工，培養這些員工的服從品質和紀律觀念，是很多企業麵臨的共同難題。讓我們先看看下麵的例子。
康迪特是愛立信在英國一家分公司的負責人，為了實現企業的信息化，2003年，康迪特收購了一家軟件生產企業，並基本保留了原來企業的成員，使其成為自己企業中的一個部門。半年的時間過去了，就在整個係統即將完成的時候，康迪特遇到了一個非常棘手的問題：該部門的老員工紛紛提出辭職，理由是不能忍受企業的軍事化管理，比如每天按時刷卡、出操、不準留長發、不準穿休閑裝上班、接受嚴格的管理和監督等等。讓康迪特為難的是：自己的企業之所以能夠發展起來正是因為管理一向嚴格，如今要為了這樣一個特殊部門而改變原有的製度，這是很難讓人接受的。但是如果不改的話，又會麵臨著員工的不滿和流失。
康迪特碰到的問題也讓很多傳統企業的管理者感到棘手。在高科技日益滲透到更多傳統企業的今天，如何管理知識員工的問題隨之而來。知識員工具有很強的創新能力，能幫助企業在變化萬千的市場環境中贏得優勢。但是往往有些知識員工對企業的服從意識和紀律觀念較之普通員工差。如何管理這些員工，我們可以從以下兩方麵著手：
第一，要了解並尊重知識員工
如今一些公司的老板處理此類事情的態度已經有了很大轉變，一位公司的老總訴說自己的遭遇："過去我對員工不滿意時，責備脫口而出就是，'不聽我的，就請你走路'。如今我要是對公司裏的諸多知識員工說出類似的話，他們會果真頭也不回地推門就走了。更可怕的是他們可不是回家，而是去競爭對手公司上班，或是自己創業跟我打對台。"
很多管理者在對知識員工的管理上陷入了兩難境地--既不能不管也不能多管，一方麵是企業需要紀律的約束，另一方麵是知識員工普遍對被人"管著"很反感。
謝文婷在南京的一家企業擔任人力資源總管，最近她遇到一個難題，公司老總為了防止員工在工作期間利用網絡打遊戲、上網買賣股票，以及利用電子郵件傳送私人信件等行為，開始監視員工的網絡使用情況，抽查電子郵件，以及監聽電話。企業規定，一旦發現員工有"不軌"行為，立即給予懲處。一段時間下來，已經有不少員工因違反規定而遭到了相應的處罰。但是，謝文婷發現，企業的這種嚴懲，尤其是采取監聽取證的方式，引起了公司知識員工的極大不滿。謝文婷每天都要麵對這樣的質問："我的工作業績完成得很好，表現可以，主管為何要檢查我的電子郵件？""公司這樣是對我們不信任，是侵犯我們的隱私權。"
由此可見，知識員工由於在某一領域擁有相當的專業知識，因而在很多時候過於自信而導致自負，聽不進去別人的意見，連老板的意見也不放在眼裏。因此，如果想管理好知識員工，必須了解知識員工自身的特點：首先，他們對於組織的服從意識較低。在傳統的社會中，一個人的地位和價值是由他工作的機構和職位所界定的，一旦離開職位他們即淪為失業者，不但喪失了收入來源，也失去了社會地位和價值。然而，知識工作者卻可以憑借自己的專業知識和能力，獨立於特定機構之外而獲得聘用。其次，他們的工作流動性高，如果他們所服務的企業不能與個人職業生涯規劃相吻合，他們很快會離開。知識員工在專長領域內是專家，因此很容易找到工作。他們尊重別人，更願意與尊重和信任他們的人一起工作，恐嚇管理和不講方法的批評對他們無效。
第二，適當薪水 適當激勵留住知識員工
員工流失的原因，除了對薪酬福利、工作內容、公司狀況、個人需求等"硬件"因素不滿意之外，主要是"軟件"原因造成的。據麥肯錫公司的調查分析，"感覺不到上司的關注"、"感覺不到工作被認可"、"感覺不到有發展機會"，名列知識員工流失原因的前三位。因此，管理知識員工應該從了解知識員工的工作價值入手，特別需要注意的是：首先要共享權力。對知識員工而言，高薪職位隻是知識員工前來效力的誘因，他們的創意被采納、價值被認可，才是他們最大的成就感。如果因為理念不合，創意很容易被否決；或是做任何工作必須層層上報，等待批示，他們往往不會像傳統員工那樣，默默守候時機來臨，可能會提出辭呈，另尋明主。其次要讓知識員工理解企業戰略方向，包括企業最需要的是什麼，未來幾年會有什麼發展構想，企業所麵臨的最大挑戰是什麼，以及實現這些戰略需要他們做出哪些工作。
4.如何提高員工的執行力
如何理解企業執行力？有一則故事很形象地展示了執行力在上下級之間的微妙：耶穌帶著他的門徒彼得遠行，途中發現一塊破爛的馬蹄鐵，耶穌希望彼得撿起來，不料彼得懶得彎腰，假裝沒聽見。耶穌自己彎腰撿起馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來3文錢，並用這些錢買了十幾顆櫻桃。出了城，兩人繼續前進，經過茫茫荒野時，耶穌猜想彼得渴得厲害，就讓藏在袖子裏的櫻桃悄悄地掉出一顆，彼得一見，趕緊撿起來吃。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎了十七八次腰。於是耶穌笑著對他說："要是按我說的做，你彎一次腰就可以了，何必在後來彎那麼多次腰呢？"
這則故事很有意思，它反映出這樣一個問題：在企業中，領導所想的和員工所想的，往往不能得到有效的統一。如果執行力缺失，領導者的決策構想就會變成一紙空文或一場空想。
那麼，企業如何避免出現執行力缺乏呢？可以說，培養企業"執行文化"，是很重要的方麵。
企業的執行文化，就是把"執行"作為所有行為最高準則和終極目標的文化。所有有利於執行的因素都被予以充分而科學地利用，所有不利於執行的因素都被立即排除。企業以一種強大的監督措施和獎懲製度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，並從骨子裏改變自己的行為，最終使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。
沃爾瑪能一步步由小到大，由大到強，逐漸拉大和競爭對手的差距，它的成功之道就在於不斷在傳統模式中開發出適合業務發展需要的方式，充分為其所用，並不折不扣地加以執行。而一些執行力較差的企業大多會存在這樣的"通病"：不少管理者樂於做決定、布置任務，可在執行和落實的環節上卻打了折扣，布置的任務和做出的決定難以落到實處。
那麼，如何避免出現這種"通病"？由於領導比員工掌握更多的信息和資源，領導就不僅僅是一個起監督作用的警察角色，更應該是一個教練加老師。在以執行力為文化的企業中，領導必須參與到具體的運營過程中。隻有這樣，才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和生存環境進行全麵綜合的了解，才能找到執行各具體情況與預期之間的差距，並進一步對各個方麵進行正確而深入的引導。當領導者和各員工都在執行文化中愉快做事時，企業就會變得現代化和高效率。