）不要使用防禦性反麵廣告也許對艾維斯汽車租賃公司或百事可樂來說，對比廣告才有意義。FQxSW.ｃOm***然而，你仍在給競爭對手作免費宣傳。可口可樂每次喪失原則地使用這樣的手段時，看起來都愚蠢至極，比如，阿薩·坎德勒就曾企圖說明咖啡因存在於飲料中的合理性。可口可樂嘲笑百事挑戰的口味測試時，拿黑猩猩作比，要它判斷哪個網球麵更絨。其實這麼做，使可口可樂公司看上去比黑猩猩更像個傻瓜。（22）需要時才搞多種經營
羅伯特·郭斯納於1981年就任席執行官後，立即購買了哥倫比亞電影公司，搞多種經營。此舉在當時頗行得通。然而沒等20世紀80年代結束，他就把哥倫比亞高價賣給了索尼公司，重又集中精力做飲料生意。可口可樂的股票交易一直表現不凡，它是世界上經營樣式最少的公司之一。“我們國家有一種理念，以為從事兩種不太相同的業務比單一經營要強。所以我們的風險正在擴大。”羅伯特·郭斯納過去常說。fqXSw.cOm但那樣做很傻，因為目前軟飲料比其他任何替代業務的利潤都高得多。（23）注重盈虧平衡點這一道理似乎顯而易見，但在羅伯特·郭斯納加盟之前，可口可樂公司沒有什麼人對它額外留意。在反擊百事可樂的偏執理論中，與利潤相比，可口可樂人更關注市場份額的占有比例。羅伯特·郭斯納現最讓公司放心的冷飲櫃銷路事實上正在賠錢，因為5加侖容積的金屬圓筒成本甚高。
（24）讓你的雇員對公司有畏懼感這樣表述也許有些過火。但是從阿薩·坎德勒到現在，所有典型的可口可樂席執行官都在公司裏營造起一種尊敬和畏懼的氛圍。保羅·奧斯汀說得好：“一定程度的擔憂和緊張有助於人們揮最大的潛能。”自然，老板伍德魯夫鼓勵員工同時保持畏懼和崇敬的心態。苛刻的完美主義者道格拉斯·伊萬斯特能叫每個雇員在他麵前瑟瑟抖。
（25）從內部提高員工素質可口可樂傑出的管理者幾乎無一例外地從底層做起，一步步升
職。他們受到公司“布道團”的諄諄教誨，血脈裏流淌著可口可樂糖漿。培養經理的傳統做法包括可口可樂的“新兵訓練營”。參與者在裝瓶生產線上隻消待上一天，就會膝蓋出血、腰酸背痛。隻有曾長期擔任可口可樂出口公司主席的詹姆斯·法利、羅斯福執政時期的前郵政局局長沒有經曆太多的一線業務實踐，就獲得了身為可口可樂人的美名。但詹姆斯·法利隻是建立海外關係的名義領導和開拓新市場的“敲門磚”。20世紀50年代，紐約廣告策劃人比爾·魯賓遜統領公司時，因實際經驗不足，任期很短且不受雇員歡迎。20世紀60年代和鄧肯食品公司一起並入可口可樂的唐·基奧，經20年辛苦磨煉才在公司獲得影響力，當時他的行比任何人都更像一個典型的可口可樂人。
（26）任何宣傳皆是好宣傳至少在某種程度上。這是因為可口可樂對大眾來說，意義已經非比尋常。1985年，口味改變風波雖然讓公司一下子損失了400萬美元，但事實上卻對公司有利。公司管理層屈服於公眾的壓力，恢複“經典可口可樂”後，這種順應要求再次登場的飲料沉重地打擊了百事可樂。然而，同一種飲料，在“新可口可樂”問世之前的20年裏，卻一直在丟掉市場份額。原因很明顯，幾乎失去老朋友的經曆讓許多人重新成為可口可樂的忠實消費者——為此，許多評論家認為羅伯特·郭斯納和公司事先策劃了整件事。唐·基奧承認，他們沒那麼聰明，然而卻明白了一個道理，即使是反麵的宣傳，最終也會幫助一種根基牢固的產品。
（27）明智地利用現金1923年，羅伯特·伍德魯夫接管公司時，被繼承的巨額債務嚇了
總之，可口可樂已經利用這條原則來指導公司的展。比如，可口可樂在中國和印尼的第一次任務，就是進行強有力的基礎建設工作——濃縮液工廠、玻璃生產商、裝瓶廠、貨車、銷售點招貼——站在美國的角度看，有點像時間退回到1905年。在聯邦德國和日本又是另一番景象。公司在那裏的經營已經有些年頭了。
如果覺得