談起開會，不免讓人想起“文山會海”，那簡直成為低效、拖拉的代名詞。在真維斯，許多原本可以采取視頻、電視、電話進行溝通的會議，始終堅持現場開會。為此，每月員工從各個口岸趕到惠州，豈不是時間、精力、財力的浪費？
楊勳並不避諱“開會的成本很高”，但是與其所達目標、用意相比，仍“物超所值”。
通常情況下，開會是要解決問題。但在真維斯，開會更是為預防問題。
楊勳經常同員工講：“不要總是想解決問題，首先應該不要讓問題產生。如果問題產生了才去解決，就要花費很多精力和成本。如果這些問題都沒有產生，就可以省下這些時間和成本去做其他更有意義的事情了。”
1998年，廣東口岸業績差，開會到了“很恐怖的”程度。
每個月行政會，“老板全部在，問工作，每個部門都要彙報工作細節……細節到什麼地步？買賣不好的時候，他很多點上的問題都要細問和處理”。
有一次會，從上午11點，一直開到次日淩晨2點。
慢慢地，員工開始提前準備，“每次在開會之前一定要準備好所有的東西，也就是我們平時要做好自己的工作，否則一到開會，你就過不了關”。
行政會最重要的環節是“跟進事項”——上一次開會過後，要跟進的東西，在下次開會之前一定要完成，“這就是我們老板經常講的：計劃、落實、總結”。
最初，因為口岸不提前準備，一次行政會往往需要十幾個小時。後來，不用楊勳提醒，各口岸會事先開內部會議，整理好議題，到時集中彙總，“一些工作怎麼去落實，在會議上明確，另一些潛在的問題則在會議上得到預防”。
一線銷售對服裝款式的感受如何在最短的時間內反饋到達設計部門？每兩個月，真維斯有一次“檢討會”，之後又有“款式會”。
“檢討”的內容是貨品、銷售情況，同時對下一年同季方向進行預測、交流。會議周期兩月一次，因為服裝消費分四季，春秋短，各兩個月；夏天和冬天比較長，各四個月，但也分兩次銷售。
檢討會後的款式會，銷售人員會親眼看到下一年產品主要款式，他們提出自己在銷售過程中的感受。雖說隻是“感受”，卻有門店銷售數據的支持。
楊勳還認為，“開會也是一種培訓”。
員工對開會“既喜又憂”，“喜”的是可以和老板溝通，“憂”的是擔心被批評。楊勳直言：“會議對於我來說，不隻是檢查工作，更多的是在培訓。”
真維斯曾經嚐試過行政會各個口岸與總部進行電話會議，可效果不佳。一場會議連開幾個小時，“曾經開過12個小時”，時間長了難免發悶，不能集中精神，對信息不能有效吸收。老板又不在現場，更沒約束，因此最終取消了電話會議的形式。楊勳覺得，“也許每次會議隻能有10%的收獲，90%時間都浪費了，但是，這樣的會不是開一個月，是個個月這樣開，個人就是靠這個10%去撫育成長的”。
在信息技術部總監看來，“人和人的管理、人和企業的管理主要通過溝通”。開會就是真維斯的“訴求渠道”和“受理渠道”，是預防問題的有力措施。如果半年一年見不到老板，溝通頻率下降，會導致溝通不暢，“人跟企業達不到和諧效果”。
建構邏輯：總部—口岸—門店
最初，真維斯的總部在香港，不隻真維斯，那時幾乎沒有一家香港休閑服裝品牌有意將總部設在中國內地。對此，理由也許千條，殊途同歸，無外乎不認可內地市場的潛力。
然而，真維斯藍色旋風愈演愈烈時，楊勳的態度徹底發生轉變：不行，總部一定得北移。因為總部設在內地，品牌的凝聚力、拓展力、影響力、人才培養等才能遊刃有餘。
當時，楊勳“總部北移的決定”在多數管理層看來有些激進。
畢竟，真維斯中高層職員均是香港人，說服他們放棄穩定的工作生活環境北上20世紀90年代中期的內地，情感上一時難以接受。再者，真維斯剛入內地，水深水淺尚未探明，即使取得一些成績，可最終能否服內地水土，有待觀察。最關鍵一點，當時內地還沒有一家運作成功的香港甚至國外休閑服裝品牌。既然前無來者，而其他香港休閑服裝品牌無一不如履薄冰、步步驚心，楊勳卻要與眾不同，似乎已下定決心——這無疑是場輸不起的“豪賭”。