你在多大程度上改變一個行業，你就能在多大程度上獲得尊重。
當然，這種改變不一定是特立獨行，不一定是驚世駭俗。大多數值得尊敬的企業，其實隻是潛移默化地變成了行業內一種現象。
它們做的很多事情，未必為大多數人知曉，但確實在做。並且，同行之間，會將其作為學習的素材。改變，就是這樣一點一點，悄然發生。
做大與做長的二維選擇
有人說，商業競爭從來就不是一場百米短跑，而是一場終點不明的鐵人三項賽。多數企業無不希望“做大”、“做強”，但少有提“做長”的。固然形勢千變且經營不易，但“做長”更與產業思路和商業心態密不可分。
在服裝連鎖行業，一個迅速“做大”的辦法是：采用加盟連鎖方式擴張，投放大量廣告把消費者吸引過來，從而吸引加盟商，把市場做大。
通過自主采購、壓低進價或收購加盟商，把利潤大頭都握在手中，在這樣的思路和心態下，“做大”、“做強”不是什麼難事，難的是如何“做長”。
所謂“無利不起早”，加盟商也是為了賺錢，有利可圖才加盟。光憑廣告吸引加盟商容易陷入廣告泥潭，一旦資金吃緊，又未建立市場優勢，停了廣告，加盟業務就會斷。往好了說，一切順利，加盟商趨之若鶩，但等市場“做強”，企業往往又希望將業務收入囊中。
真維斯“有點不一樣”，它把提供“物超所值”的產品作為本分，有選擇地引入加盟商。早期品牌大量開店，下調售價，以銷量來帶動增長。後引入加盟，也不一味求快，而是有具體的控製指標——總業績提升20%，加盟占20%~25%，直營店就要占20%。平衡總體，有序加盟，換句話說，真維斯選擇讓品質說話，讓產品“做大”市場。如今行業平均增長水平大約為30%，楊勳卻隻希望做到這個水平的七八成。
事實上，楊勳有信心：“大環境這麼好，要一兩年內做到增長超過行業水平，不難。”但真維斯有意控製。這不是保守，“還是看我們的管理是否成熟，如果市場成熟，管理也成熟，我們就加大投資，資金方麵沒問題。我們的基本要求就是，自身的管理能力是否能夠承擔對應的發展”。
至於怎樣管理，楊勳說：“現在別的品牌，又要銷售，又要采購。很多辦工廠出身的老板總是覺得采購的工作給別人，支付幾個百分點有點浪費，這個工作自己就可以做。”
“專業做出來的成本比你自己做要低。”楊勳最反感“老想要賺別人的錢”，真維斯的組織架構裏，“有生產、有采購，也有負責零售的公司，每一塊都專注於自己的工作”，采購部門完全開放，依靠市場規律運行。楊勳經常和供應商講：“我們要賺錢，我們一起去找外麵的錢，不要你在我兜裏搶，我在你口袋裏搶，這樣的買賣長不了。”
舉個簡單的例子，“人家賣180元的東西，真維斯賣140元、160元就行，品質還一樣”，就是因為供應方有保證。真維斯的采購價“永遠低於其他工廠的價錢”，為何供應商樂此不疲？因為真維斯能為其帶來成長，將自有工廠的品質管理、品質保障套用到供應商管理中。另一方麵，“如果你能夠滿足真維斯的要求，真維斯的訂單是長期的”，並“保證付款最準時，不會無理地扣錢，不會有中間員工去拿好處”。
作為工廠，最基本的訴求無疑就是訂單，有穩固、可靠的長期訂單，哪怕價格低點。位於供應鏈頂端的供應商接受真維斯“薄利多銷”的理念。
真維斯在內地20年間，新品牌層出不窮，真維斯業內長青，無論競爭如何加劇，節奏始終不亂。它在“做大”，其實也是在“做長”；而“做長”的理念，如“名牌大眾化”、“物超所值”也無形中融於“做大”中，乃至基業長青。
外部環境變動頻繁，與其誇誇其談，不妨腳踏實地“戰戰兢兢地去體現每一天的變化”。目標高遠、著手細處，“做大”途中，真維斯的態度始終“留意、小心”。“每一件服裝的配搭都會想清楚，出手就是幾萬件，甚至幾十萬件，不小心怎麼可以？”
“開會控”
真維斯有一項傳統“根深蒂固”：開會。
每天、每周、每月都有會，每兩個月還有一次檢討會。楊勳是個“開會控”，每月中旬惠州總部的行政會，即便是2003年“非典”，也從未缺席過。
很多人覺得不可思議，紛紛議論：“老板身價不菲，應該打打高爾夫球、出去旅旅遊。”但實際上，楊勳幾乎沒有業餘時間，除了開會，就是“微服私訪”——所有假期都會去全國各地“巡場”，這是一個敬業到極致的老板，“對他來說沒有星期天”。