但楊勳想得簡單，“總部隻需滿足兩點要求：具備輻射力和控製力”。於是，管理層在上海和北京兩個城市之間猶豫不決，半年沒有結果，有人提議候選城市加上中部城市武漢，三選一。討論了半年，楊勳拍板：“選廣東吧，惠州，我老家。”
他有兩個理由：第一，方便來往。楊勳認為，建立總部時，本來部分職員就不願北上內地，如果老板還穩坐香港，自然不行。“我必須自己來，以身作則，但又不可能放下香港生意不管。權衡的結果，選擇來往方便的地界，盡管辛苦，也隻能兩邊跑。”
第二，鄉土優勢。“內地搞零售，很多東西要理順，還要培養人才，鄉土優勢在交流和溝通方麵不會出現大障礙。”如楊勳所說，“惠州的政府正好可以配合”。
1995年，現任華南區副總經理作為北移的先行者，到惠州籌備行政部。她回憶：“當時惠州，與香港差別太大了，看不到像樣的樓房。一開始，我們是在商鋪裏搭建行政部，然後電腦部（後更名為信息技術部）、會計部。花了整一年，一切才理順。”
期間，華南區副總經理同時負責成立采購基地。
旭日過去是做出口貿易的企業，每年出口100萬打成衣，原材料香港進口，內地加工。當集團重心有意識靠向內地後，楊勳覺得“有必要北移回內地采購”。
為求保證質量，企業先嚐試性地隻在內地采購服裝用線，逐漸“各種輔料、紙箱、印刷品都放回內地”。此舉讓成本下降了30%，正好利於1997年真維斯“名牌大眾化”的戰略轉型。
總部北移——采購回遷——成本結餘，人才輸送——戰略調整，所有細節環環相扣，盡在掌控之中。不過，內地市場畢竟那麼大，一個總部管理耗時費力，不如分區，於是“開設口岸”被提上議程：有的一個直轄市一個口岸，有的一個省一個口岸，還有兩三個省並為一個口岸，一共16個口岸。
口岸是三重架構的中心環節，連通總部與店鋪。總部扮演管理者角色，依據市場情況對口岸下達指標；口岸公司各自獨立，隻對總部負責，經營和管理上享有一定的自主權，每年除去指標任務，剩餘留做發展資金，自主使用。
“贏利多獎金自然就高。良性的激勵機製下，建立了分公司，他們就會建立自己的人才隊伍，還有自己的收入，獎金跟收入掛鉤，就有奔頭。”與此同時，口岸公司在當地注冊，“有營業額、有稅收、有就業，地方政府願意配合”。
獨立地看，口岸可以看做微縮版的區域總部，“麻雀雖小五髒俱全”，完全按照總部部門架構，設置完善，全部對口，嚴絲合縫。
部門增多，人力成本相應加大，真維斯各家口岸又各不相同，“口岸能賺多少錢，就用多少人”。讓人為企業服務，而不是企業遷就人。
口岸的劃分、建立，也需審時度勢。1995年，江蘇口岸附屬於上海，當時隻有10家店鋪，康榮鎮被分到此。公司管理層判斷江蘇市場潛力無限，因此“將江蘇單獨劃分口岸，並將安徽並入其中，主攻外圍開店”。幾年下來，頗顯成效，“江蘇成為真維斯的第一兵團”。今天，真維斯在江蘇省共擁有300家店鋪，覆蓋了主要城市，口岸又開始向下發展鎮級店鋪。所有這些，均建立在口岸資源完備的基礎之上。
世易時移，各口岸所處環境天翻地覆。最早，和南方相比，上海、北京口岸起步早，但“零售很難做”，“王府井簡直是一條金街”，租金壓力大。現在來看，“北京外圍租金反而不貴，江蘇等地因經濟發展好，很多二、三線城市的租金翻倍上漲，生意較難做”。在處理這些變化的時候，口岸的架構發揮了自我修複的作用，因為有獨立的運營空間，在市場數據的分析和反饋、店鋪營銷的決策方麵有很多自主權，總部要做的隻是在這些已有的數據基礎上作最終決策。
口岸公司管理店鋪，包括加盟店和直營店，負責從選址、進貨到招聘、鋪貨、銷售等一係列具體而微的事務。盡管店長直接管理，不過最終還是要遵循口岸的整體運作思路；店鋪同樣要遵循獨立計算準則，業績不好會有相應的懲戒措施。
內地市場結構複雜，不能同一而論，需要管理者高超的組織技巧和管理才能。真維斯設立三級架構的目的正是基於現實需要，分公司獨立運營，既有共性，又有分隔性，擁有自己的發展空間。相應地，發展得好，掌握的資源就會大些，反過來又能促使其更好地發展，形成良性循環。