如果少了“人”，高瞻遠矚的目標、完美無瑕的製度框架，也是流沙之上，海市蜃樓。所以，真維斯品牌運營成功的三點“人、貨、店”中，“人”被楊勳排在首位。上至企業靈魂人物，中至口岸管理者，下至大大小小的店鋪員工，“人”成為品牌生生不息的力量。
為留住人才，真維斯在激勵機製、管理模式以及企業文化塑造上多管齊下。
對於普通員工，他們進入一家公司時會考慮他們能得到什麼樣的福利，以及會有多大的發展空間。真維斯除了給予員工工作最直接的回饋——薪水，更多體現在對價值觀等更高層次需求的承諾與實踐上，這體現出楊勳對“人是情感動物，應該尊重員工”的準確拿捏。
首先，真維斯員工具有很強的安全感。
其次，員工工作壓力相對較低。楊勳不提倡“床墊文化”，不鼓勵“開夜車”；提倡在提高工作效率上下工夫，而非擠占員工的休息時間。
再有，員工有循序漸進的上升空間，可順著“店長—區長—業務經理—業務總經理”的職位階梯找到合適的晉升位置。對於很多人而言，理想是個奢侈品，他們終日為生計奔波，做著與理想、興趣相距甚遠的工作。如果能給他們一個施展理想的平台，工作就像他們的孩子，他們會越養越快樂，也越來越有幹勁。
國際商品開發部總監有位大學同學，畢業後到某香港服裝品牌做設計師。剛入職那幾年躊躇滿誌，十多年以來，卻隻是單純地做設計、畫圖紙，進行重複勞動，鬥誌被消磨，不複當年英氣。相比之下，國際商品開發部總監在真維斯16年，可經常看到各種數據資料，對個人判斷市場能力提升不言而喻。她說：“國內大學畢業生在真維斯工作一兩年，很容易去一些企業掛設計經理或總監名號。”
最後，真維斯舍得為員工花錢。真維斯為員工花的錢主要有兩筆：一筆是用於改善員工工作、生活環境；一筆用於為員工提供學習機會。把錢花在員工身上，不僅是對企業最大的戰略性投資，員工同樣受益匪淺。
楊勳主張對員工實施剛柔並濟的管理。企業有行之有效的管理製度，加強對員工的約束力，提高整體組織的效率，保證真維斯對外能行動一致，對內則能高效解決問題。
實行標準化的管理操作，並精於成本控製與利潤核算，可以有效協調幾個、幾十個甚至成千上萬個員工的積極性。然而，員工不是機器，如果被置於這個過於標準化的體係內，可能會按部就班地做每一件事，他們美妙的想象力與創新能力也被壓製。員工的積極性需要調動，員工的潛力需要挖掘，員工的想象力需要開發。所以，楊勳注意管理的彈性，給予各種製度、合約條文所規定的責任邊界一定的變通空間。
當然，所有的管理都離不開溝通，溝通是“彈性管理”被植入公司的前提。
企業管理學中有兩個很關鍵的數字規則——兩個“70％”。
第一個70％，是指企業的管理者實際上70％的時間都用在溝通上。開會、談判、談話、作報告是最常見的溝通形式，撰寫報告則是一種書麵溝通，對外各種拜訪、約見也都是溝通。
第二個70％，是指企業中70％的問題是由溝通障礙引起的。比如企業常見的效率低下，實際往往是由於有了問題後大家沒有及時溝通或不懂得如何溝通所引起的。
真維斯的溝通網絡很廣，有縱向溝通，如楊勳與一線員工的溝通；也有橫向溝通，如“經理會”。根據溝通性質的不同，真維斯會作出相應的調整，以保證溝通效果。不管哪一種溝通，都有利於整個企業獲得更為開放的信息平台，使得企業政策與戰略製定者更為直接、真實地了解企業包括員工自身的發展狀況，同時參與者各方麵素質也能得到提升。
企業文化不是辦公室牆壁上的口號、標語。事實上，在前麵提及的員工激勵機製和管理中，已體現出真維斯的部分文化特質：
重視員工表現，給予員工恰當有效的激勵；
關注員工資質，包括專業資質及工作水平，注重對員工係統、專業的培訓；注重人本情懷，杜絕把員工看做“賺錢機器”，而是“有感情、有人情味”的工作團隊中的一員。
由此，真維斯與員工形成良性互動，前者因後者成長而不斷成長，後者也因前者成長不斷實現自我提升。