如何進行有針對性的改變？
首先是形式上的改變：以前都是麵對麵，培訓部開班上課，現在則建立了網絡學院，把一些不需要討論、能夠直接帶出來的信息放在網絡學院，未能及時安排課程的人就能通過這個渠道進行學習。“現在40多億就2000多家店鋪，到100個億的話，人員更多，培訓成本更高，效率要保證，必須通過網絡。”
在這個轉變的基礎上，培訓部的主要資源就放在店長級以上的員工培訓上，因為這類雇員穩定性比較高，而且在店鋪裏，店長就像“家長”，“家”會變成什麼樣，由“家長”決定。他是活潑的，店員就變得活潑；他是沉默的，那這個“家”也會比較沉默。
事實上，這種資源的分配，即便不是因為一線員工的高流失率而作出的改變，也必然會被企業采用，因為“以點帶麵”是西方管理學中的一個重要理念。
第二個轉變，是擴大合作院校的範圍。利用高校資源進行市場調研，也和一些大專院校合辦“零售精英班”，通過它們的渠道為公司發掘員工、培訓員工，培訓部的側重點就變為課程的統籌、把關。
“零售精英班”的學員分兩個部分，一部分是學校裏現成的學生；另一部分則針對真維斯的招聘需求，由學校負責招收有意向轉職、有少許經驗或者剛畢業的學生來參加課程。培訓的內容和其他渠道進入公司的店員並無區別，這實質上是讓學校分擔了企業的培訓任務。
回首過去，一切如昨日舊事。培訓部總監自己也從諸多記憶中一路收獲頗多。“別人看來，培訓的人就是萬能的，什麼都要懂……”可她坦言，“剛入職時，有很多東西不懂。不懂，就去學。”真維斯從幾個門店擴展到幾個口岸，店員上崗培訓，培訓部總監用心頗多。每天麵對年輕的售貨員，她做得最多的就是鼓勵他們。公司發展，口岸多了，總部人員也多了，她從講師變成一個課程的設計者。再後來，公司做網絡培訓，不熟悉電腦的培訓部總監嚐試跟普通雇員用QQ溝通，“總有學不完的東西，工作內容總在不停變化”。
不過，她最大的感受，還是公司給的靈活度。老板隻給大框架，具體的細節由培訓團隊設計。在此過程中，“老板聽結果，少問過程”。
獵頭公司挖不走的人
品牌起步早，運營順風順水，企業重培訓，老板又在意人才培養，業界戲稱真維斯是“休閑服裝業的黃埔軍校”。久而久之，這所“黃埔軍校”難免被“挖牆腳”，甚至一度到了“任何一個休閑品牌的專賣店店長一定有真維斯出去的人”的境地。楊勳亦不諱言，“中途流失過員工，尤其是前線員工”。外人替楊勳惋惜，開玩笑說真維斯是“往外輸送人才的”。
經濟運行宛如風雷，激烈而迅捷，人員流動頻繁實屬正常。何況，心隨外界而動，人各有誌，在楊勳看來，市場本來就是自由競爭，唯一的辦法就是做好自己。
出走者大多屬於一線員工。他們從店員跳槽去別家品牌做店長，楊勳對此也很高興：“年輕人出來做事要麼在意升職，要麼期望加薪，兩者都有就更好了。我們的員工在真維斯得到鍛煉，辭職後，能升職、加薪，我為什麼要不開心？”
基層員工渴望更高的職位、可觀的薪水，中高層管理者接到獵頭電話、競爭對手邀請，又會如何？
浙江口岸總經理管轄之地曆來為休閑服裝品牌競爭重地。在她的印象裏，獵頭公司和競爭對手的開價很誘人，但她還是會選擇真維斯的文化和老板，與真維斯共同成長的經曆是人生難得的財富。
浙江本地一家休閑品牌希望擴大當地市場，曾經委托獵頭公司聯係到浙江口岸總經理，當獵頭公司數次碰壁後，品牌的老板親自出麵。“老板很夠意思，他說浙江省內一應大小事務都交給我負責，他隻要按時看到交上來的成績，至於怎麼做，不管不問。”但浙江口岸總經理讓對方失望了。不問過程，給予最大限度的自由權，這一招通吃的“挖角”手段在浙江口岸總經理看來，恰恰是不負責任的體現。浙江口岸總經理意識到，對方的動機是賺快錢，潛台詞是“可以用任何方式開拓市場”，這與真維斯平穩有序的理念相去甚遠。
其實，不隻是浙江口岸總經理，真維斯的中高層管理者，幾乎人人都不止一次接到過獵頭公司的電話。無論對方開出怎樣的條件，離開真維斯的管理者，有，但絕對不多。