電話中，兩人先是討論了上周湖南口岸的銷售情況，再計劃未來一周工作安排。大到怎麼出貨、小到商場店增設花車，事無巨細楊勳悉心指點。華中區副總經理說：“隻要你願意學，他就願意教。”多數時候，通話時間會長達一個多小時。
後來兩人通話形成固定習慣，大約持續了一年之久。
當時是2000年前後，真維斯口岸經理幾乎都是香港人，楊勳與華中區副總經理的對話，工作本意是把旭日在香港的經營理念傳達給內地市場，同時直接了解口岸市場反應。不僅如此，楊勳也有培養本土管理人才的目的。
而這一年多的電話給華中區副總經理留下的印象之深，幫助之大，則遠遠超出了楊勳的預期。直至今天，華中區副總經理一旦遇到工作，甚至生活中的不解難題，依然能直接電話楊勳，毫無顧慮。
楊勳說：“品牌發展必須要有人，我希望按照既定的步驟把班子搭起來，把我的經驗毫無保留地傳遞給員工。所以，我與職員座談、對話，教他們端正工作的方法。”他每月都會到一個口岸，跟當地普通員工交流，每到口岸，必舉行座談會，大家不拘形式、暢所欲言。
楊勳記得有一次請口岸店長們吃飯。一桌人多是20歲上下的年輕人，他們第一次見到老板，有些拘謹。楊勳便和他們開玩笑，眾人緊繃的情緒逐漸放鬆，這時，有人大膽地說了一句：“老板，我們希望漲工資。”
要求有點突兀，楊勳聽後笑了。“這就是一線員工關心的問題。”他口氣平和地說，“一個企業，錢靠大家賺，做得好，工資該漲，但也不能是做好了一天就漲工資。”
普魯士軍隊中的改革家格哈特·馮·沙恩霍斯總結出以下經驗：“一支軍隊過分依靠一兩個能幹的將軍十分危險，因為必須配備訓練有素的幹部隊伍和有天分的年輕官兵，以便向指揮官提出獨立的意見。這就是管道和參謀概念的起源。”
作為第一線的普通員工，他們的服務是否到位直接影響著顧客對企業的品牌認知與忠誠度；而且他們從第一線反饋的信息，也是企業進行產品設計、變革的重要依據。任何時候都不能忽視一線員工的聲音，要給予他們足夠的尊重，尊重來自物質，也來自精神。
無論華中區副總經理這樣的中層管理者，還是普通一線員工，和楊勳坐下來平等對話的機會都不在少數。兩者差異在於，前者交流頻繁、深入、互動性強；後者往往是事關實際問題的對答，寬泛、直接且類型多樣。類似“漲工資”的要求，楊勳不會輕易承諾；不過，一旦許諾，條件成熟時，楊勳一定會兌現。他每次去口岸，總會有一批座談中表現出眾的人升職加薪。在別的公司，這樣的機會似是偶遇，在真維斯，則是對話下的常態。
對話的最終目的是達成某種結果。信任、理解是前提，在此基礎上，還要證明建議的合理性。大進商品開發部總監的感受是：“這個老板有自己的一套，可也不排斥相左的建議，隻要能提供足夠的‘證據’——不能光說這個好，你必須給他證據，例如世界各地搜集彙總的資訊。即便有此，老板可能還不相信，但他至少會給你嚐試的機會。”
不過，值得注意的是，平等對話，不等同“濫用”對話權力。
北京口岸一度出現這樣的現象：楊勳有時候跟一些分管業務的人說“有事情你打電話給我”，口岸有些不自覺的人，以為自己跟老板能直接對話了，就不服從當地主管安排，會議上經常說“這是老板講的”，造成內部溝通時推諉排斥和效率低下。
康榮鎮被派去接管北京口岸，遇到這種情況，他在會議上明確說：“關於這件事，老板跟你是這樣講的，你讓老板打電話給我。”對方若知理虧，自然閉嘴。
日本“經營之神”鬆下幸之助說過兩句至理名言：“企業最大的資產是人”；“企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通”。商業競爭歸根結底是人的競爭，不斷溝通就是通過有效交流強化個體的存在感、對組織的責任感和依存度，提升其整體價值和競爭能力。
不同的企業有不同的溝通方式，不局限於“總裁與員工的對話”，真維斯還有一個行之有效的方法——“經理會”。
經理會是“靈魂的舞台”
由於身份、立場、視角、高度不同，領導人對生活、事業的把握往往比普通管理者更具視野，因此很多時候後者不可能完全領會前者意圖。在真維斯，楊勳會定期請經理吃飯，一群人坐在一起，“不代表公司和部門，隻代表自己。大家聊天，暢所欲言”。