第一部分工作又分兩個方麵：一方麵員工在其職業生涯頭半年或者一年，會相應地進行不同的課程學習；另一方麵根據崗位變化也會進行不同的培訓，每個員工每年至少要接受2~3天的培訓。
店員的培訓內容主要是服務和銷售，但到店長這一級就涉及管理和數據分析等更專業的培訓。真維斯的店長通常由店員晉升而來，因此培訓具有連續性。一旦升職為店長，首先上崗培訓，為時兩天。此外，每隔半年到一年會有內容側重點不同的培訓。
服裝行業的“江湖”說大也不大，圈子裏的人很少有難以參透的“秘籍”。真維斯的培訓內容和其他公司最大的不同在於“起步比較早”，培訓內容、範圍“比較全麵和實用”。培訓部總監說：“別的品牌也有企業大學，會舉辦一些比較大型的講座，但針對老總級別的比較多。像前線員工做得這麼細致的，暫時還沒比我們更好的。”
真維斯在早期就組建培養了內部培訓師隊伍，負責公司內部培訓。為了不斷提升員工的專業性，部分課程與外部顧問機構及大學合作。按不同職級，每人每年接受16~40課時不等的培訓，真維斯用於員工培訓的資金投入，占到人力資源成本費用的1%~3％。
培訓體係的建構依托於兩個要素：啟動時間早以及與院校的合作。依托院校的師資力量與教學資源，這又涉及培訓部每年的第二個任務——市場調研。
為什麼培訓主管負責市場調研？因為調研報告不僅作為市場的反饋，整個調研的過程同時也是針對企業大多數員工的實踐培訓。
針對“神秘顧客調查”這種方式，真維斯並不要求做這項調查的學生調查員故作深沉，而是事先會把店鋪的服務標準告訴他們，讓他們“就跟平時買東西一樣，以顧客的身份到店鋪體驗”，然後，分門別類地把要求的和實際的差異寫出來。
在這過程當中，店員並不知情，在結束調研之後，才會得到反饋，從而回頭反思自己麵對顧客時，是否能做到始終如一，而不是為了迎合調查刻意惺惺作態——做事、做人，時刻保持職業性，這正是真維斯店員訓練有素的原因之一。
對於合作院校而言，市場調研也是一種“培訓”。
從真維斯在上海開出第一家店鋪開始，他們就和當時的上海紡織學院接觸，讓校方幫忙做市場調研。彼時後者從未做過市場應用類的調研，忽然有了這麼一個機會可以將書本上的知識和商業實戰結合起來，學生頗感興奮。
合作了兩三年，發生了兩個變化：一是方式多樣化，除定量的問卷調查，還增加了定性訪談，內容涉及市場定位、競爭品牌、服務水平、顧客滿意度，每年的調查項目不下50個；二是合作範圍擴大，口岸越開越多，有些口岸有2~3家合作大學。直到今天，真維斯合作的大學超過20家。
就這樣，真維斯的智力資源網慢慢建立起來。實踐中，真維斯又分別對企業與院校進行各取所需的培訓，最終得出的調查報告則具有極強的市場指導意義。這項工作，可謂“一石三鳥”。
若有人認為市場調查純屬走過場，裝門麵，那就大錯特錯。事實上，調查的報告經過三個關卡最終定型，而問卷數量之龐大，均保證了報告質量。
第一關是口岸，不同學校做完的報告，根據不同的項目，先在口岸內作一個彙總；第二關是總部的R&；D部門——研究與發展部，他們會在統計學範疇審查整個報告的可信程度；第三關是最終形成的總報告，交到培訓部總監手裏。
培訓部總監拿到的這份總報告，必須建立在至少8000份有效問卷的基礎上。為了達標，即使是街頭調查，每個定點的問卷數量也至少有200份，每年11月~12月初形成最終報告。
培訓部第三個工作是“公司管理層培訓”。與普通員工的針對性培訓不同，管理層培訓的重點不再是具體細節，而是“通才”式培訓——人員管理、貨品管理、市場管理。
培訓部的三項工作，讓企業與員工方向上保持一致；而對於員工個人，則賦予了他們在休閑服飾行業內通行的職業素養。
當然，培訓的目的在於實現企業與員工的共同願景。為此，培訓部的工作絕非一成不變。如楊勳提出“2014年真維斯銷售額上100億元”的目標，對於培訓部而言，100億和現在的40億下的培訓模式必然有所不同。