國際知名酒店“四季酒店”管理者伊薩多·夏普在口述著作中提到一個細節：
夏威夷超級度假村招聘的一線員工都是當地甘蔗林或者菠蘿園裏做重體力活的人，拒絕其他“有酒店工作經驗”的人。原因是，“經驗”像壞習慣一樣易學不易改，而四季酒店首先要教它的員工如何處理事務、提供服務。事實證明，新來的員工很珍惜工作機會，更容易被塑造成令顧客愉悅的服務人員。
經典管理學的理念演繹至現代企業的發展之路上，有了許多衍變，但關於“人”的話題，曆久彌新。
在楊勳看來，真維斯除提供給員工經驗、薪酬、職業空間，如何賦予自己的員工與眾不同的東西，並幫助企業形成與眾不同的特點，這才是一家傑出企業的靈魂。
人、貨、店，注意“排在首位的是‘人’”（上）通常情況下，公司經營首先需設定一個方向，然後招徠人才。但楊勳認為：企業“從優秀邁向卓越”，很大程度上，關鍵不在於做什麼，而在於能否找到合適的人，就如《論語》中說的，“舜有臣五人而天下治”。楊勳的觀點跟吉姆·柯林斯的調查一致：大多數優秀企業首先不是明確目的，而是把合適的人請上車，把不合適的人請下車，各就各位，然後才決定把車開到哪裏。柯林斯在《從優秀到卓越》一書中把這種做法定義為“先人後事”。
因此，楊勳把品牌運營成功的經驗歸納為三點——“人、貨、店”，“人”排在首位。
如果把真維斯進入內地之前的“旭日史”定為“前傳”，真維斯在內地20年則為品牌“正史”，不難感慨——真維斯之所以迅速打開內地市場，“人”的重要性無可替代。
“人”之舉重若輕，最早可以追溯至1980年馮亮作為第一批旭日人來內地開疆拓土。
馮亮與楊釗、楊勳同鄉，從小認識，彼此知根知底。1968年馮亮來到香港，1978年加入旭日。中間10年，馮亮憑著頭腦聰明、手腳勤快，從打工仔成為老板，擁有了自己的製衣廠。
1978年旭日擴張，楊釗對馮亮說：“你過來，大家一起搞！”馮亮答應了，轉讓了工廠，到旭日製衣廠擔任車間主管。當時，楊釗、楊勳計劃在內地建廠，因為不了解珠江對麵的狀況，決定派幾個人試試水。內地是熟人社會，倚重關係，楊釗、楊勳一幫人早年闖蕩香港，熟悉了香港的一套競技法則，自然疏離了內地的遊戲規則。讓誰去，這是個關鍵的問題。
楊釗、楊勳商量後，一致評價馮亮為人處世分寸把握妥當，派他去或許合適。於是，馮亮被告知去貿易量最大的河北。可臨行前，楊釗突然改變主意，派他去湖北，理由是湖北水深，需要一個靈活的人，“俗話說‘天上九頭鳥，地上湖北佬’，馮亮你去搞定”。
1980年的一個雨天，馮亮拿著“公司給的名片、5000元外彙券和訂單合同”重回內地。廣州火車站，陰雨霏霏，望著洶湧人流，馮亮與兩位同事帶著行李，感到一陣眩暈。
到武漢，企業在當地招聘的三個外貿部門的大學畢業生接待馮亮他們。他們把馮亮安排到漢江飯店，隨即就和他在賓館一起開始分揀拉鏈。馮亮看出幾個小夥子“人實在，想幹點事”。
那時，馮亮小孩才兩歲，可謂“拋妻棄子”。人地兩疏，“局麵艱苦，難打開”。他心想，“如果生意做不好，對不住家庭，更不要說自己”，於是明確意念，“幹什麼像什麼，要麼不做，做了就要成功”。幸運的是，有三個勤勞可靠的年輕人打下手，馮亮省去不少麻煩。如此這般，武漢市場打開。事後，馮亮說：“最重要的還是人。”在向河北、北京、江蘇、河南以及山東等地推進時，他也先將合適的人“請上車”，再決定采取何種方式打開本地市場。
後來，馮亮調回香港，升任集團副總，依然強調用人意識：“用什麼人來做，能達到一個怎麼樣的效果？”“不光自己做好，還要把一幫人團結好。”
人、貨、店，注意“排在首位的是‘人’”（中）創業伊始，需要靈活；發展起來，更重規範。但無論如何，都得選擇合適的人，並賦予其超越物質的價值使命。
馮亮說：“幹什麼都是一樣，問題是有沒有人。企業有了靈魂人物，幹什麼都成。”毫無疑問，扮演馮亮“伯樂”的楊勳是真維斯的靈魂。真維斯有許多口岸，口岸下又分板塊、區域、店鋪。單獨看，大到十幾個口岸，小至2800多家店鋪，都是一個團隊，每個團隊都有各自的“核心人物”，他們是真維斯在內地市場穿行的根本動力和不絕源泉。