海爾信息產業園是中國目前最先進的信息產品研發生產基地之一。該園的特點：一是信息產品形成生產能力；二是信息技術輔助物流管理；三是信息技術輔助模具製造。這裏有已形成生產能力的海爾移動電話、電腦、彩電等100多種信息家電產品的生產線；有被稱為“第三利潤源泉”的海爾物流中心；有被國家領導稱讚過的海爾C3P模具製造中心。
海爾開發區工業園占地718畝，從1993年3月5日打下第一根樁起，到建成僅用177天；從開工到投產僅用215天，建設工期比國內標準建設速度快一倍。
海爾開發區工業園的特點是兩個提升：一是海爾白色家電產品在國內外市場競爭力的全麵提升，目前產品有大容量網絡冰箱、MRV小單元智能中央空調、大容量智能洗碗機、安全節能熱水器等等；二是海爾家電在基礎技術領域競爭力的提升，其中納米材料的應用、特種鋼板及製品生產基地和國家機器人產業化基地的投產，增加了海爾產品的可靠性，降低了成本，提高了效率。
海爾開發區工業園在投資時抓住東南亞金融危機期間日元大幅貶值的機會，大大降低了投資費用，其中僅建設材料一項便節約資金30％。同時工業園所需設備均大量從日本、韓國進口，節省外彙約20％，真正做到了低成本、高產出。
這些都表現了張瑞敏用他的“第三隻眼”抓住了機遇，進行了超前發展。
在2000年4月16日開幕的世界經濟論壇中國企業峰會上，張瑞敏對他的“三隻眼”理論作了新的改動。他說，中國企業在發展過程中要長三隻眼睛：第一隻眼睛盯住企業內部員工，以凝聚內部員工的才智為上；第二隻眼睛盯住用戶，以用戶利益為上；第三隻眼睛盯住外部環境機遇，不僅是國內市場改革開放的機遇，還有世界經濟的大機遇。第三隻眼對中國企業來說尤為關鍵。
張瑞敏認為機遇源於對未來的預測，而應付未來是高級管理人員不可推卸的責任。領導者需要完成的重要工作之一就是預測變化，規劃未來。而要做到這一點，領導者必須具備洞察力和趨勢分析能力。為此，領導者必須盡其所能地去尋求人才、信息及其他資源，並具有豐富的想像力。僅僅關注工作環境方麵發生的新的變化是不夠的，領導者還必須洞悉目前環境下尚不可能存在的東西。這是一個領導者所必須具備的東西。
所謂“英雄所見略同”，日本著名企業佳能公司是在1937年創立的“精機光學工業株式會社”基礎上發展起來的，以生產純日本式的照相機為主。戰前，它們開發了高級相機和X光透視用相機；在戰爭中，主要生產軍用光學儀器和設備。戰後曾一度解體，但馬上又恢複了照相機的生產。這時的佳能還是一個很小的製造廠。
但佳能不滿足於照相機產業的地位，很快又向複印機、打印機等辦公用品行業發展，它幾乎每十年就要開辟一個新的發展領域。到1995年12月為止，佳能各行業約占其總銷售額的構成比為：照相機10％、複印機28％、計算機周邊器材47％、信息和通訊儀器7％、光學儀器約占8％。總銷售額和經營利潤分別為：1.23兆日元和802億日元。可見，當佳能在日本攝影裝備行業還是一家小製造廠時，它就製定了一個在當時看來非常可笑的目標，即確定佳能這一商標在全球複印機領域的霸主地位。正是這一“幻想”使佳能不但在這一目標行業取得成功，也在相關領域如激光印刷技術等方麵不斷取得新的專利。海爾也是如此，當它還是中國的一家集體小廠時，張瑞敏就深謀遠慮要建立國際性的家電王國。從這可以看出，企業隻有抓住機遇，積極麵對新的挑戰，才能不斷向前發展，才能培養出具有創新意識和開拓精神的企業家。
而相反的例子也是存在的，沈陽飛龍集團總裁薑偉總結過去的教訓時，其中有一條就是缺乏“第三隻眼”，對國家經濟政策調整反應遲鈍。1993年以前，由於使用普通發票以及受法律限製，企業實行出廠價銷售，以調動中間商的積極性。1993年實行新稅製後，國家實行增值稅抵扣發票，市場具備企業加價銷售條件。可飛龍不但沒有加價銷售，直接攻打零售商，反而勉強維係過去的價格，導致中間商拖欠貨款巨大，零售環節不力，造成市場運作資金緊張，嚴重影響了市場占有份額。薑偉說，他的一個重大失誤是，麵對機遇時的決策過於浪漫化、急躁化，憑著“大概、好像是”等模糊認識，就貿然拍板。這樣，非但眼前的機遇沒抓住，還致使企業發展缺乏遠見，難以鞏固和拓展市場。