“愚者諳於成事，智者察於未萌”。大多數企業難以做到察於未萌和超前的思維；少數企業明明察於未萌，卻每每諳於成事，原因在於能夠察於未萌的企業家未能將自己的靈氣帶給中層和底層的員工，未能將自己的智能融入企業的管理規範並化為統一行動的，不得不屈服於傳統的習氣，免不了成為隨波逐流的一般企業家。
7.以超前促發展
企業超前發展的第一要求就是和市場結合，這不僅意味著要適應市場，更重要的是創造市場，即不局限於在現有的市場中爭份額，而是以自己的優勢“重做一塊蛋糕”。傑出人士張瑞敏就把自己現在的企業看作一個新產品引擎，目標是在競爭使產品過時之前，就淘汰自己的產品。
他的這種超前思維注定他能在未來為海爾贏來更大的發展空間。
1.新產品理念應以市場為核心
隨著社會經濟的發展，企業之間的競爭越來越激烈，能否在激烈的市場競爭中求得生存、獲得發展的一個重要因素是企業是否能夠及時推陳出新，生產出各種新產品，以滿足不同消費者的需求，而這又取決於企業領導人的技術創新能力和思維超前能力，即將市場需求信息迅速轉化為可以在市場上銷售的產品的能力。
市場經濟條件下，企業生產的產品能否得到消費者的認可，是關係到企業生死存亡的問題。因此，科技創新與超前必須與市場緊密結合，1996年10月18日，海爾推出中國第一台“即時洗”小型洗衣機。這種叫“小小神童”的洗衣機，填補了市場的空白，成為引導消費的一個熱門產品。像上海，最熱的時候一天換兩次衣服，頻次高但量很少，5公斤的洗衣機不合適。在這種情況下，如果開發小洗衣機，將會有一個大的市場。經過上百次技術論證，開發“小小神童”洗衣機的方案成熟了，海爾又專門向用戶發出“谘詢問卷”，沒想到一下收到5萬份回信，信裏不單有熱情洋溢的鼓勵，還有渴盼能夠盡快買到這種洗衣機的希冀，有的用戶甚至迫不及待把錢直接彙到廠裏。用戶的心聲、市場的需求讓開發人員心裏有了底，他們加緊工作，經過200多個日日夜夜，終於讓“小小神童”走下了生產線，最終也獲得了成功，銷售得非常好。
海爾洗衣機的技術人員並沒有就此止步，超前的思維意識，他們時刻注意傾聽市場的聲音。有人說“小小神童”雖好，可惜沒有甩幹功能，技術人員於是迅即推出帶甩幹功能的新型號，一下形成又一個市場賣點。此後，不斷有新一代的“小小神童”問世，無論是“噴淋手”，還是“全瀑布”，每一代都與市場需求密切相關。
在產品和經營日趨國際化的今天，海爾以市場為核心，使產品更加當地化，款式更加人格化，並通過營銷手法，達到投入產出的最優邊際效益。
但是，創造需求首先得發現需求，這一過程單靠技術人員的心力才智不夠，還需要銷售人員和消費者共同參與。海爾各大公司的售後服務中心每年都要發出大量征求意見書，回函率達92.5％以上，其中95％都對海爾各類產品在使用功能和外型等方麵的優劣提出寶貴的意見和建議。這些源於消費者的想法啟發了海爾科研人員的思路，從中萌生出不少開發產品、創造市場的原始創意。
1996年，一位四川農民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務人員上門維修時發現，這位農民用洗衣機洗地瓜（南方又稱紅薯），泥土大，當然容易堵塞。服務人員並不推卸自己的責任，幫顧客加粗了排水管。顧客感激之餘，埋怨自己給海爾人添了麻煩，說如果能有洗紅薯的洗衣機，就不用煩勞海爾人了。
這令張瑞敏萌生了一個大膽的超前的想法：發明一種洗紅薯的洗衣機。1997年海爾為該洗衣機立項，成立四人課題組，1998年4月投入批量生產。洗衣機型號為XPB40—DS，不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，價格僅為848元。首先生產了一萬台投放農村，立刻被搶購一空。
張瑞敏說：“經營者必須想到所有用戶。這個產品可能不賺錢，但你贏得了用戶，贏得了市場，最終會賺錢的。”他要求科研人員“以用戶的難題為我們開發的課題”，而這樣做有兩個原則，一是設計的人性化，二是使用的簡單化，就是要用最簡便的方式，滿足每個人每個時期的不同需求。“設計人性化”原則包含三點：一是以生產者為主體。二是以消費者為主體；三是以生活者為主體，每個企業都要經曆這三個階段。在詮釋“使用簡單化”原則時，張瑞敏說：“用戶要的不是複雜的技術，他們要的是使用的便利，我們要把複雜的開發研究工作留給自己，把簡單便捷的使用留給消費者。”