天才是在某一領域的天才，而不是全才。要懂得給他們合適的舞台，讓他們去自由發揮，你才能得到你想要的。
——史蒂夫·喬布斯
作為一個管理者，不要總是說身邊沒有人才，那是你沒有善於用人，像喬布斯這樣的管理高手，擅長的就是如何合理地利用資源尤其是人才。如果你是一個專業的領軍將帥，那麼就能夠有一支專業的隊伍，優秀的人才都會成為你這支隊伍中的成員，所謂用人盡其長就是這個意思。如果你不懂得如何去用人的話，那麼，人才的知識和才能就得不到充分發揮，人才優勢不能及時地轉化為社會效益和經濟效益，對於你這個剛剛創立的企業來說，損失將會是巨大的。
喬布斯說蘋果公司就是這樣一個給人才提供平台的地方，但是這個平台不是普通的平台，因為“蘋果”懂得每個人適合做什麼，並讓他們在適合的崗位上發揮最大潛力。
1998年，蘋果公司的運營隻能用“一團糟”來形容：庫存臃腫、製造部門效率低下。1997年“蘋果”損失超過10億美元。但這一切對有著多年庫存管理、製造和分銷運作經驗的庫克而言，並沒有到絕望的地步。他曾在IBM供職長達12年，負責IBM的PC部門在北美和拉美的製造和分銷運作。此後，他曾任批發商IntelligentElectronics公司電腦分銷部門的首席運營官。
喬布斯把庫克從康柏公司招入“蘋果”，擔任資深副總裁，主管“蘋果”的電腦製造業務。上任後，庫克做的第一件事，就是對電腦製造業務進行大筆的賬麵消減。
這樣做的好處是使得供應商把部件保留在自己的庫存裏而不是蘋果公司。借此機會，庫克還關閉了“蘋果”在世界各地的工廠和倉庫。結果是，庫存產品在“蘋果”資產負債表上存在的時間迅速從以月計算降為以天數計算。
喬布斯說人才的管理，講究的是價值的創造，給他一個舞台讓他充分發揮，所以有更多優秀的人才願意來到“蘋果”，願意留在“蘋果”打造屬於自己的一個沒有天花板的舞台。庫克的成績證明了喬布斯的管理是正確的。
1998年9月25日，“蘋果”隻維持著6天的庫存量，這比上年的31天庫存量有了大幅降低。到了1999年底，庫克進一步把該數擠壓為2天和2000萬美元。這種出色的運營天賦也讓庫克在“蘋果”的地位穩步上升。2000年，“蘋果”的銷售意味著要同零售商和其他Maes經銷商打交道。有著多年分銷經驗的庫克更能勝任這份工作，喬布斯又把“蘋果”的全球電腦銷售和客戶支持部門交由庫克負責。庫克堅持由公司自己訓練銷售人員，並讓這些訓練有素的銷售人員替換經銷商門店雇員。
這可稱得上“蘋果零售店”的開路先鋒。如今，“蘋果”在全球7個國家經營著200多家零售店，這些零售店雇傭有Specialists（蘋果專家）、Creatives（創意顧問）、（Emuses（蘋果天才）和Concierges（客戶服務專員），為顧客提供充分發揮其Mac電腦和iPod效用的各種良方。2005年10月，庫克被任命為公司CEO。
對人才的問題，不光是一個待遇問題，更重要的是能不能創造實現他自己的價值。
如果一個人才到你的企業來了，就是為了薪酬，這樣的人才來不來都是可以的。更重要的應該是了解他為什麼而來，要給他實現價值創造什麼條件。你的企業一定要提出來：比如說你是屬於研究型的人才，我就給你研究性的課題和研究性的手段以及研究性的支持；你是一個專業的領軍人才、團隊人才，我就給你配置一個團隊專門在這方麵提供發展的空間。你要側重抓重點人才，給他舞台。通過一個人才可以凝聚一個團隊，把你的企業需要的人才從數量、質量和團隊建設上全麵發展起來。
給人才一個舞台，就是給自己一個盈利的陣地，這話一點都不假，作為年輕的創業者，一定要謹記在心。