其實，政聲須看人去後。人既去，政不由己，人們少了擔心由於真話而引起的種種打擊報複，就能聽到一些實實在在的聲音。時下，正值各級黨委換屆之時。作為一名官員，上任之時就應想想卸任之後，努力在任職期間多幹一些實事、好事、善事，在老百姓中留下好口碑。
（原刊《榆林日報》2006年10月11日）
“末位淘汰製”與“80：20原則”
曾經從媒體上看到過兩則報道。
一則說政府某部門在幹部、職工管理中實行了“末位淘汰製”，即在年終機關考評中，實行民主測評，對得分最低的一名或幾名幹部實行待崗分流，責令他們學習培訓，在來年新一輪工作崗位的競聘中再去一試。據那些行政部門的領導們說，這種製度激發了幹部職工們強烈的競爭意識和積極提高自身綜合素質的意識。我想，這有可能。適者生存，不進則退，優勝劣汰，這是一種自然規律。
而另一則是海爾集團成功經驗的報道。這則報道特別引人注目的、是海爾集團在企業領導層考核中實行的“80：20原則”。報道說海爾對企業領導層考核實行的責任追究是80：20，即若某件事或某項工作出現失誤、分析和追究責任時，領導要對其下屬或員工的失誤、錯誤負80%的責任。這是海爾集團之所以走向輝煌的經驗之一。
兩則報道看後，使我陷入了深思。一個是國家的行政部門，一個是斐聲國內外的民營企業，二者之間的管理理念卻迥然不同。“官”方注重的是對“民”方的責罰，因此“末位淘汰”的隻能是“當兵的”；而“民”方注重的是對“官”的追究，出現失誤先責怪領導，將責任向“當官的”一方“傾斜”，把“罰”的板子多往領導“屁股”上打。
誠然，一個單位、一個企業，工作中不可能不出現問題或差錯，問題是，如何去防止和杜絕差錯和問題的出現或盡量少出現。
“末位淘汰製”是顯示“我”以及“我”這個領導班子“有方”，倘若工作中出現差錯或問題，那是“幹事”自己沒幹好，活該你“淘汰”、“下崗”，你怨誰？一句話，“念出經是唐僧的，出了亂子是孫悟空的”！我覺得，在一定程度上，這正是我們政府某些職能部門作風官僚，辦事推諉、扯皮的緣由所在。
海爾的“80：20原則”，形成了對問題上司首先主動承擔責任後，再與下屬共同研究解決的良好風氣。當然，由此更增強了各級領導及其全體員工的責任意識。
兩種截然不同的管理理念，自然產生不同的結果。“末位淘汰製”甚至是一些領導拿幹部、職工為自己“作秀”，為的是向上級組織和領導彙報工作時有個說頭，為的是年終總結時有點寫頭。而企業卻玩不起那類“花槍”，每一小小點失誤都會影響自己的經濟效益；所以他們隻能抓往處理問題的要害，即“問題在下麵根子在上麵”、“現象在基層原因在機關”去動腦筋，盡量去治本。
當然，我倒並不是說“末位淘汰製”不好。也許末位不“淘汰”更會助漲了某些機關幹部橫行、霸氣或者敷衍、塞責的工作習慣；末位不“淘汰”就會形成一種“幹好幹壞一個樣，幹與不幹一個樣”的工作環境，會嚴重挫傷大多數同誌的工作積極性。
我之所以拿“末位淘汰製”和“80：20原則”相比較，隻是希望我們的一些國家行政部門，在幹部管理的過程中，不要隻把嚴格的措施用在一般幹部、職工身上，而自己卻指手劃腳，太太平平的做“官”；盡管自己的素質也不怎麼樣，卻心安理得的指責別人。
我想，如果真正的想改變工作作風，不妨先把“80：20原則”用在政府工作製度的管理之中，然後打破領導和幹部的身份界線，再來個“末位淘汰製”，那該多好！