不出所料，當馬雲在集團高管會上宣布這個決定時，5家子公司的總裁們也差點跌破了眼鏡，從2002年開始，阿裏巴巴對於公司高管的考核有一套清晰的平衡積分表，分別對團隊、戰略等指標進行考核。如今，馬雲對各個子公司的負責人不再設置利潤、市場占有率等量化的KPI考核，而是以“董事會是否滿意”來作為標準。事實上，這一看似虛無的標準是對阿裏巴巴的高管們提出了更高的要求。
不過，後來高管們慢慢理解了馬雲的苦心，這是馬雲在幫助接班人成長。“後來越來越覺得靠譜，這個事情還是挺妙的。像淘寶的總裁，那麼大一個公司的負責人，如果再用平衡積分表去考核是愚蠢的。他其實已經算是一個領導人，更多的要考核他的領導力還有他個人的特質，他怎麼樣做好這個平衡。現在其實有點‘無招勝有招’的味道了，他自己要去想他的漏洞在哪裏，他在戰略上的取舍到底是什麼。他要學會做這樣的判斷。”彭蕾說。
近年來，許多民營企業在“接班人”問題上存在些問題。有的企業當初任命幹部，不注重去培養；有的企業想去培養卻有心無力，因為，沒有形成培養人才的機製和體係。而阿裏巴巴卻漸漸在實踐中摸索出了一套獨特的考核辦法和培養方式，可資借鑒。比如，阿裏巴巴要求每個幹部在一年以內選定自己的“後繼人”，並闡明你是怎麼培養他的，再由公司去考核。馬雲最擔心的一件事情就是，公司離了自己就玩不轉——上至管理層下至員工對馬雲形成一種依賴。阿裏巴巴走102年，他不可能走102年。這個過程中，馬雲可能是4乘100米賽跑的第一棒，跑得再快也要交給下一個人。
所以，他說：“我希望能夠建成一個體係，一個製度，‘鐵打的營盤流水的兵’，這個公司離開誰都會好。”也許這也是阿裏巴巴著重培養“後繼人”的真正原因。
打造“孤獨” CEO
幹部輪崗製度能為高潛質人才提供更大的發展空間和發揮創造力的舞台，協助他們完成職業轉型及職業生涯的飛躍，同時也對現有人才產生極大的激勵，讓組織充滿活力。經過輪崗鍛煉的幹部，能學會從不同角度、用不同方法去思考、分析問題，視野會更開闊，工作會做得更出色。
2007年年底，剛上市不到兩個月的阿裏巴巴進行了一次大麵積的高層調整，令人眼花繚亂。如此頻繁地換帥，似乎顯然不太正常。
這份調整名單如下：雅虎中國CEO曾鳴調回集團，擔任參謀部參謀長，集團資深副總裁金建杭調任雅虎中國總裁，支付寶公司總裁陸兆禧調任淘寶網總裁，淘寶網副總裁邵曉鋒調任支付寶公司執行總裁。
類似的人事大變動，在阿裏巴巴也不止一次了。事實上，上述不少人就是一年前才到任的。自2006年10月以來，如此短的時間之內雅虎中國竟然三度換帥——先是謝文，然後是曾鳴，現在又換成金建杭。
說起來，阿裏巴巴的業務拓展太快了。一會兒新生一個，一會兒又並購一個。無論是分還是合，其實都是需要數量和質量的一群管理人員獨當一麵，很好地承擔起自己的擔子。這是最讓馬雲頭疼的一件事情。把手下的高管放到一個完全陌生的崗位上，就是馬雲培養高管領導力的一個舉措。這樣一方麵可以使各個業務模塊的領軍人物對彼此業務有足夠的了解，對集團的整體戰略有足夠的了解，更主要的是可以逼高層管理者形成獨立決策的能力。